Mitarbeiterbindung – Der große Unternehmensumbauprozess hat begonnen!

„Die drei F`s der Mitarbeiterführung: fordern, fördern und feedbacken.“ 

Heinz-Werner Lüders 

Auf der Grundlage des Bindungsmodells nach Thiele ist es jetzt möglich, in die Feinjustierung intelligentem Führungsverhaltens einzusteigen. Mit Feinjustierung meine ich konkret die Abstimmung der Wesenseigenschaften Ihrer Mitarbeiter mit den unternehmerischen Bedürfnissen auf der einen Seite und den Lebenssituationen der Menschen auf der anderen Seite.  

Zu diesem Zweck blicken wir zunächst zurück auf die vier Seiten der menschlichen Persönlichkeit im Kontext der Sinnhaftigkeit des Tuns.  

1. Charaktereigenschaften 
2. Bedürfnisse 
3. Motivationen 
4. Kompetenzen 

Sie alle werden von der Energie der Sinnstiftung befeuert.  

Erschließt sich der Sinn des Handelns nicht oder die eigenen Rolle darin, ist nicht klar, dann können die Stärken des Mitarbeiters auch nicht vollumfänglich abgerufen werden. Weder kann er seinen Charakter noch seine Motivation oder die Kompetenzen sinnvoll im Team einbringen.  

Bedürfnisse als Besonderheit im Bindungsmodell nach Thiele

Die Bedürfnisse nehmen dabei eine Sonderstellung ein und sagen etwas über die Befriedung aus, wenn gleich diese meist nur im unteren Bereich der Maslowschen Bedürfnispyramide abgekoppelt von der Sinnstiftung zu sehen sind.  

Zwei wesentliche Aspekte ergänzen dieses dynamische Bindungsmodell und geben ihm den Raum für feinere Abstimmungen mit dem einzelnen Menschen. 

2-Phasenmodell nach Herzberg Modern wie eh und je

 Lassen Sie uns etwas näher auf das 2-Phasen-Modell nach Herzberg schauen. Hier gibt es tolle Ergänzungen zum Motivationsmodell und den Bedürfnissen. Bei Herzberg sind die extern eindringenden Faktoren motivationsentscheidend. Bei dem Modell nach McClelland sind eher die mitgebrachten Motivationsgrundmuster von Bedeutung. Aus diesem Grund gibt es hier eher Ergänzungen als Überschneidungen oder gar Dopplungen.  

Zurück zu Herzberg, unter Hygienefaktoren versteht er z. B. ein angemessenes Gehalt, wenig Bürokratie, gute Beziehungen zu Kollegen etc..  

Hingegen sind die Motivationsfaktoren mit den Begeisterungsmöglichkeiten bei der Arbeit und der klaren Sinnstiftung der Tätigkeit zu subsumieren.  

 3-Zonen-Modell gibt den Kick zum Erfolg

Im nächsten Teil kommen wir zum 3-Zonen-Modell, welches eine weitere Eigenschaft des Menschen beschreibt, die Sicherung seines Erlebnisfeldes als Komfortzone. „Hier bin ich Mensch, hier darf ich sein…“, schreibt bereits Goethe und er hat recht. Das Problem, Veränderung, Weiterentwicklung passiert zumeist nicht in der Komfortzone, sondern eher in der nächsten Zone der Entwicklung. Raus aus der Sicherheit, hinein in die Ungewissheit. Hier gehört der Mitarbeiter hin. Vor allem bei Führungskräften ist das entscheidend. Die dritte Zone ist die der Angst. Wer dort hingerät, wird von dieser blockiert und gelähmt. Eine Entwicklung ist dabei nur noch sehr schwer möglich. Achten Sie sensibel darauf. 

Kommunikation ist der Schlüssel zum Erfolg im Bindungsmodell nach Thiele

Fassen wir die Thematik Mitarbeiterbindung zusammen. 

Geben Sie der Tätigkeit eine Sinn. Schaffen Sie den Kontext zum Großen und Ganzen. Nur wenn dem Mitarbeiter klar ist, welche Wirkung sein konkreter Beitrag zum Gesamtprojekt hat, kann eine Sinnstiftung gelingen. Sinn macht zufrieden und erhöht nachweislich die Motivation. Die Kommunikation ist neben der Sinnstiftung die zentrale Führungs- und Steuerungskompetenz von Führungskräften. Beherrschend sie die Kunst der Kommunikation, sind sie auch in der Lage, die Mitarbeiter zu verbinden, Verständnis zu schaffen und Zufriedenheit in der Gemeinsamkeit herzustellen.  

Lassen Sie uns strukturieren: 

1. Erkennen Sie Ihre Mitarbeiter (Bedürfnisse, Motivationen, Charaktereigenschaften und die Kompetenzen) 
2. Finden Sie den Sinn in der Tätigkeit und machen ihn Transparent. 
3. Kommunizieren Sie den Sinn in der Aufgabe, dem Team dem gemeinsamen Weg. 
4. Nehmen Sie Rücksicht auf die Komfortzonenneigung der Menschen und schupsen Sie diese behutsam in die Entwicklungszone. 
5. Schaffen Sie Absicherung in den Hygienefaktoren und vergeben Sie treffende Aufgaben, die Begeisterung schaffen können.  

Dann wird alles gut in Ihrem Team! Dann werden Sie erfolgreich High-Performance Teams etablieren.  

Ihr David Thiele von ThieleBeratung

In den letzten drei Artikeln zu dieser Serie haben Sie die Spannung festgestellt, mit der die Aufgabe der heutigen und morgigen Führungskräften (Leader) einhergeht. Mit Spannung meine ich die positiven Anforderungen, die sich mit der Ganzheitlichkeit Ihrer Mitarbeiter auseinandersetzt. So kommt es heute auf so viel mehr an als auf einen Arbeitsvertrag und gute Belegung/Umsätze. Es kommt auf Mitarbeiter an, die lange genug in Ihrem Unternehmen sind, um an der Entwicklung aktiv partizipieren zu können. Mit Partizipation meine ich die Erfolge, die Erlebnisse und auch den monetären Benefit, der sich mit steigenden Erfolgen auch für die Mitarbeiter einstellen muss.

Mit Motivation und Kompetenz zum Erfolg

Haben wir in den letzten beiden Artikeln die Bedürfnisse und Charaktereigenschaften der Mitarbeiter näher betrachten, so sind wir im Zusammenhang mit dem Bindungsmodell nach Thiele noch lange nicht fertig mit diesem Thema. Offen sind die Motivation und Kompetenz der Mitarbeiter. Die Zusammenhänge aller vier Bereiche in Verbindung dem Zwei-Faktoren-Modell und dem 3-Zonen-Modell erforsche ich im fünften und letzten Teil dieser Serie.

Motivation als Kraftwerk für Erfolg

Die Motivation, die ein Mensch mit bringt, ist dem eigentlichen Individuum inhärent und kann somit nur wenig, aber doch durchaus beeinflusst werden. So unterscheiden wir in der Praxis drei Motivationsanlagen:

• Macht
• Anschluss
• Leistung

Diese drei Grundmotivationen können wir annehmen. Natürlich ist es so, dass die Motivation stark von den anderen Faktoren, vor allem den Bedürfnissen beeinflusst wird. Diese Beeinflussung bezieht sich jedoch im Wesentlichen auf die Umsetzung und Durchsetzung der Motivationsanlagen.

1. Macht

„Wurscht, was gemacht wird, entscheiden ist, dass ich entscheidend daran mitwirken kann!“

So kann das Motto der „Machtmenschen“ lauten.

Daraus ergeben sich im mindestens zwei Fragen:

2. Wie erkenne ich einen „Macht“-Mitarbeiter?​
3. Was kann ich als Führungskraft konkret tun?​
4. …
5. Was kann ich als Führungskraft konkret tun?​

​Stellen Sie ihm Aufgaben mit klar erkennbaren Nutzen.​

• Geben Sie ihm die Chance, im „Rampenlicht“ zu stehen.​
• …

Was kann ich als Führungskraft konkret tun?​

​Stellen Sie ihm Aufgaben mit klar erkennbaren Nutzen.​

• Geben Sie ihm die Chance, im „Rampenlicht“ zu stehen.​
• …

2. Anschluss

„Gemeinsam nur gemeinsam! Was ist mir egal!“ Ist das mögliche Motto.

Zwei Fragen stellen sich Ihnen jetzt:​

​Wie erkenne ich einen „Anschluss“-Mitarbeiter?​

1. Was kann ich als Führungskraft konkret tun?​
3. Wie erkenne ich einen „Leistungs“-Mitarbeiter?​

​

• Zwischenmenschliche Harmonie und Zusammenhalt ist sehr wichtig.​
• Das Engagement für andere ist am wichtigsten.​
• …

2. Was kann ich als Führungskraft konkret tun?​

​Teamzusammenhalt muss hergestellt und gehalten werden.​

• Die Integration in ein Team muss sein.​
• …

3. Leistungsmitarbeiter

​Wie erkenne ich einen „Leistungs“-Mitarbeiter?​

1. Was kann ich als Führungskraft konkret tun?​
2. Wie erkenne ich einen „Leistungs“-Mitarbeiter?​

​Er ist bestrebt, sich und seine Leistung immer wieder zu optimieren.​

• Das obligatorischen Kräftemessen mit anderen ist gegenwärtig.​
• …

2. Was kann ich als Führungskraft konkret tun?​

​Eine Aufgabe mit klaren Zielen und los geht es. Das ist toll.​

• Er braucht die Erfolgserlebnisse für seine Motivation.​
• …

Kompetenz bringt man nicht mit

Der vierte und ebenfalls essenzielle Teil eines Menschen sind die Kompetenzen, die er mitbringt.

Kompetenzen sind Fähigkeiten, Wissen, Fertigkeiten und Erfahrungen, die ein Menschen im Verlauf seines Lebens aufnimmt und die ihn zu dem machen, was er ist. Kompetenzen können gezielt aus- und aufgebaut werden. Sie sind entwickelbar. Kompetenzen sollten bekannt sein und sie müssen dynamisch dem angepasst werden, was als Anforderung auf das Unternehmen mittel- und langfristig zukommt.

Bindungsmodell nach Thiele -die Ganzheitlichkeit-

Das alles in der Gesamtbetrachtung ergibt ein umfassendes Bild des Mitarbeiters. Gewesen ist es das deswegen noch lange nicht. An dieser Stelle kommt der Sinn dessen, was man wofür tut ins Spiel.

Sinnstiftung als Energie des Lebens

Diese Sinnstiftung ist die Energie, die durch die Leitungen einer ganzheitlichen Betrachtung fließt.