Wir leben in einer Zeit, in der Geschwindigkeit oft mit Intelligenz verwechselt wird.
„Schnell entscheiden“, „agil handeln“, „Time-to-Market reduzieren“, das klingt modern, effizient, zukunftsweisend. Doch in Wahrheit ist Geschwindigkeit ohne Bewusstheit nur Bewegung ohne Richtung.

Im einem der vorherigen Beiträge habe ich beschrieben: Intelligenz ist Lösungsgeschwindigkeit.
Nicht das Tempo des Denkens allein, sondern die Fähigkeit, komplexe Probleme zielgerichtet, präzise und nachhaltig zu lösen, entscheidet über Erfolg. Diese Erkenntnis lässt sich direkt auf die Organisationswelt übertragen, denn Unternehmen sind kollektive Gehirne. Und genau wie beim menschlichen Denken gilt: Nicht die Reaktionsgeschwindigkeit zählt, sondern die Lösungsgeschwindigkeit.

1. Reaktion ist nicht gleich Lösung

Viele Organisationen verwechseln Agilität mit reaktiver Hektik.
Neue Tools, neue Meetings, neue Buzzwords, doch das eigentliche Denken bleibt alt.
Scrum, Kanban, OKRs, alles wertvoll, wenn sie auf Lernen, Feedback und Sinn ausgerichtet sind. Aber gefährlich, wenn sie nur dazu dienen, die Drehzahl zu erhöhen.

Wer nur schneller reagiert, statt besser zu verstehen, wird zwar früh starten, aber spät ankommen.
Das ist wie bei einem Schachspieler, der blitzschnell zieht aber ohne Strategie.

Wahre Agilität misst sich daran, wie schnell ein System lernt, versteht und verbessert.
Das ist die wahre „Lösungsgeschwindigkeit“ einer Organisation.

2. Vom Reagieren zum Reflektieren

Im Zeitalter der VUCA-Welt – volatil, unsicher, komplex, ambivalent – reicht Reaktion nicht mehr.
Wir müssen Reflexionsgeschwindigkeit entwickeln.
Nicht blind rennen, sondern bewusst steuern.

In Lean-Organisationen ist das längst erkannt:
Taiichi Ohno, der Vater des Toyota Production System, sagte sinngemäß:

„Stoppe die Linie, wenn ein Fehler auftritt, nicht, um zu bestrafen, sondern um zu lernen.“

Das ist der Kern von Kaizen: Lernen in Echtzeit.
Nicht schneller arbeiten, sondern schneller besser werden.
In diesem Sinne ist Agilität die organisatorische Entsprechung von Intelligenz:
eine ständige Anpassung durch Lernen, nicht durch Aktionismus.

3. Haltung schlägt Methode

Frederic Laloux (Reinventing Organizations, 2014) beschreibt, dass wahre Agilität nur dann entsteht, wenn eine Organisation Bewusstheit entwickelt also reflektiert, warum sie existiert, wie sie Wert schafft und welchen Sinn sie erfüllt.

Scrum oder Daily Stand-ups sind dabei nur Werkzeuge.
Entscheidend ist die Haltung: Vertrauen statt Kontrolle, Sinn statt Druck, Feedback statt Rechtfertigung.

Die Harvard-Professorin Amy Edmondson nennt das psychologische Sicherheit, das Gefühl, Fehler machen zu dürfen, ohne Angst vor Sanktionen. Nur wer diese Sicherheit spürt, lernt wirklich schnell. Und nur wer schnell lernt, kann komplexe Probleme lösen, also intelligent handeln.

Agilität ohne Vertrauen ist wie ein Auto ohne Bremsen: schnell, aber unkontrolliert.

4. Lösungsgeschwindigkeit ist kollektive Intelligenz

Wenn man Agilität als Ausdruck organisationaler Intelligenz versteht, dann wird klar:
Teams sind die Neuronen des Unternehmens. Kommunikation ist das Nervensystem.
Je besser diese Neuronen verbunden sind, je offener Feedback, je transparenter Information, je mutiger Entscheidungen, desto höher die kollektive Lösungsgeschwindigkeit.

Der Gallup Engagement Index zeigt jedes Jahr: Nur etwa 15 % der Beschäftigten in Deutschland fühlen sich emotional mit ihrem Unternehmen verbunden. Der Rest arbeitet auf Autopilot.
Das ist kein Motivationsproblem, das ist ein Intelligenzproblem.
Denn eine Organisation, die ihre Mitarbeiter nicht aktiviert, nutzt ihr kollektives Gehirn nicht.

Agilität bedeutet deshalb: Potenziale aktivieren, nicht Prozesse beschleunigen.

5. Sinn als Navigationssystem

Schnelligkeit ist nur dann wertvoll, wenn sie in die richtige Richtung führt.
Simon Sinek formulierte es treffend:

„People don’t buy what you do, they buy why you do it.“

Ein agiles System braucht also mehr als Methoden: Es braucht einen inneren Kompass.
Dieser Kompass heißt Purpose.

Wenn der Zweck klar ist, wird jede Entscheidung einfacher.
Dann entsteht Richtung und damit Energie.
Wenn der Zweck fehlt, wird jede Bewegung sinnlos, egal wie schnell sie ist.

Agilität ohne Sinn ist wie ein Navi ohne Ziel: Es zeigt nur Kurven, aber nie den Weg.

6. Kaizen – die stille Schwester der Agilität

Während Agilität oft laut, modern und digital daherkommt, wirkt Kaizen still und bodenständig.
Doch beide verfolgen dasselbe Ziel: kontinuierliche Verbesserung.
Kaizen fragt nicht nach „Wie werden wir schneller?“, sondern:
„Wie werden wir heute besser als gestern?“

In dieser Frage liegt wahre Intelligenz – und wahre Nachhaltigkeit.
Denn Verbesserung ist ein Prozess, kein Sprint.
Oder, wie es Jeffrey Liker (The Toyota Way, 2004) formulierte:

„Be calm, yet alert. Move fast, but think slow.“

7. Führung in der Balance

Führung im Zeitalter der Agilität heißt nicht: mehr Tempo.
Es heißt: mehr Bewusstsein.
Führungskräfte sind nicht mehr Kontrolleure, sondern Rahmengeber.
Sie schaffen Bedingungen, in denen Eigenverantwortung, Lernen und Dialog gedeihen.

In dieser neuen Welt ist Führung weniger eine Frage von Macht, sondern von Haltung:
Demut, Klarheit, Vertrauen, Zuhören.
Das sind die Beschleuniger echter Intelligenz.

8. Fazit: Bewusst schnell

Agilität ohne Bewusstheit ist Hektik.
Bewusstheit ohne Bewegung ist Stillstand.
Die Zukunft gehört denen, die beides verbinden:
Lernen in Bewegung. Denken im Tun. Handeln mit Sinn.

Geschwindigkeit ist wichtig aber nur, wenn sie in die richtige Richtung führt.
Oder, um es auf den Punkt zu bringen:

Agilität ist kollektive Intelligenz in Bewegung.
Und Intelligenz ist nichts anderes als Lösungsgeschwindigkeit mit Haltung.

Quellen & Inspiration

1. Laloux, F. (2014). Reinventing Organizations. Nelson Parker.
2. Liker, J. (2004). The Toyota Way. McGraw-Hill.
3. Ohno, T. (1988). Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. Productivity Press.
4. Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
5. Sinek, S. (2009). Start With Why. Portfolio/Penguin.
6. Gallup (2024). Engagement Index Deutschland.
7. Thiele, D. (2025). Intelligenz ist Lösungsgeschwindigkeit (Blogreihe „Werte & Wandel“).

„Nicht die Umstände bestimmen den Menschen, sondern der Mensch bestimmt die Umstände.“
— Epiktet

Das Gesundheitswesen steht am Limit.
Kliniken und Pflegeeinrichtungen kämpfen mit Fachkräftemangel, Kostendruck, Bürokratie und wachsender Komplexität. Viele reagieren mit mehr Kontrolle, mehr Regeln, mehr Tempo. Doch das ist wie Gasgeben im Leerlauf.
Was fehlt, ist Orientierung ein neues Führungsverständnis, das Sinn stiftet, den Menschen wieder in den Mittelpunkt setzt und das Systeme entlastet.
Genau hier setzt Lean Healthcare an.

Lean ist kein Toolkasten. Lean ist Haltung. Lean ist etwas Grundsätzliches, etwas, was zum Teil dem wiederspricht, was wir heute an den meisten Kliniken und Pflegeunternehmen erleben müssen.
Es geht nicht darum, schneller zu werden, sondern besser, besser für die Kunden und besser für die Mitarbeiter, die auch Kunden sind. Nicht um „mehr Effizienz“, sondern um Wertschöpfung für Patienten, Bewohner, Mitarbeitende und Organisationen.
In meiner Beratungspraxis sehe ich täglich, wie viel Energie, Kreativität und Engagement in Pflege und Medizin vorhanden sind aber oft in falsche Richtungen fließen. Lean hilft, diesen Fluss neu zu ordnen.

Buchempfehlung: „Lean Management in der Pflege“ von David Thiele

1. Lean ist kein Sparprogramm, sondern ein Wertprogramm

Viele assoziieren „Lean“ mit Kostensenkung. Doch wer Lean Healthcare versteht, erkennt: Es geht um Verschwendungsfreiheit, nicht um Ausbeutung.
Jede Minute, die eine Pflegekraft sucht, wartet oder doppelt/sinnlos dokumentiert, ist eine Minute ohne Wert für den Patienten.
Lean sagt: Lasst uns Prozesse so gestalten, dass Mitarbeitende wieder das tun können, wofür sie angetreten sind gute Pflege, gute Medizin, gute Menschlichkeit.

Das ist keine Technik. Das ist Respekt.

2. Führung heißt: Raum schaffen für Verbesserung

Lean-Führung beginnt nicht mit PowerPoint, sondern mit Präsenz.
Mit Gemba also dem Ort, wo Wert entsteht.
Wer führt, muss verstehen, wie Arbeit wirklich passiert: am Bett, im Dienstzimmer, im OP, in der Verwaltung.
Dort, wo Menschen mit Systemen ringen, liegt der Schlüssel zur Verbesserung. Wann hat ein Verwaltungsdirektor oder Controller, Finanzchef das letze mal im OP gestanden und beobachtet, dabei meine ich nicht oben oder hinter Glas, sondern direkt? Wann ist er in der Pflege, auf der Intensivstation oder in einer Pflegeeinrichtung mitgelaufen, hat Übergaben verfolgt, Hände gehalten und Gespräche geführt? Das meine geneigte Leser, dass ist Lean Healhcare.

Lean Leadership bedeutet: weniger Ansage, mehr Frage.
„Was hindert dich heute daran, gute Arbeit zu machen?“
Diese Frage verändert alles. Denn sie macht aus Führung/ Kontrolleuren, Lernbegleiter und aus Mitarbeitern aktive Gestalter. Aus betroffenen, Beteiligte!

Führung wird so zum Katalysator für Entwicklung nicht durch Druck, sondern durch Vertrauen.

3. Lean braucht Haltung, nicht Helden

Lean Healthcare ist nicht heroisch. Es braucht keine „Superhelden“, sondern Demut.
Die Demut anzuerkennen, dass Systeme komplex sind.
Und dass kein Mensch fehlerfrei arbeitet, wenn Prozesse fehleranfällig sind.

Lean fragt nicht: Wer hat es falsch gemacht?
Sondern: Warum ist es passiert?
Und wie können wir es künftig vermeiden?

Diese konsequent lösungsorientierte Haltung schafft psychologische Sicherheit, die Grundlage jeder lernenden Organisation.

4. Kaizen – der kleine Schritt als strategisches Prinzip

Viele Organisationen wollen „die große Transformation“. Doch wahre Veränderung geschieht nicht in Projekten, sondern in Routinen.
Im täglichen Verbesserungsdialog, im Kaizen-Gespräch, im kontinuierlichen Lernen.

Kaizen heißt: Jeden Tag ein bisschen besser. Sie kennen es auch unter der Begriff „Kontinuielicher-Verbesserungs-Prozess (KVP).
Diese Mentalität ist der Kern von Lean Healthcare und der Gegenentwurf zu hektischer Reorganisation.

Wenn Teams erleben, dass sie selbst Prozesse verändern dürfen, entsteht etwas Neues: Beteiligung statt Erschöpfung, Stolz statt Resignation.
Aus Angst wird Energie. Aus Routine wird Verantwortung.

5. Vom Reagieren zum Gestalten – Lean als Kultur

Lean Healthcare ist kein Prozessmodell, sondern eine Kulturfrage.
Es fordert eine radikale Umkehr: weg vom Problemdenken, hin zum Lern- und Lösungsdenken.

Das beginnt bei Führungskräften.
Wer Lean ernst nimmt, verändert zuerst sich selbst, seine Sprache, seine Haltung, seinen Blick auf Verantwortung.

In meinen Workshops mit Leitungsteams und Trägern erlebe ich immer wieder diesen Aha-Moment:
Wenn plötzlich klar wird, dass „Verbesserung“ nicht von außen kommt, sondern von innen wächst.
Dass echte Effizienz aus Sinn, Struktur und Vertrauen entsteht.
Und dass Kulturwandel kein Zufall ist sondern Führungsarbeit, eben echtes New Leadership. Diese beiden Haltungen gehören zusammen, sie sind unlösbar miteinander verbunden.

6. Lean Healthcare in der Praxis – weniger Druck, mehr Flow

Wie sieht das konkret aus?

• Für Lean-Healthcare gibt es essentiell wichtigste Fragen, wofür ist der Kunde bereit zu bezahlen? Was dient dem Kunden und nicht dem System? Wo hat der Kunde seinen „Schmerz“?
• Prozesse und Menschen werden im Fluss gesehen. Ein Stück weit wie im Taoismus, alles befindet sich im Fluss. Er kann gestört werden oder frei und natürlich fließen. Wird ein Fluss aufgehalten oder behindert, wird Energie gebraucht um das Hinderniss zu überwinden, Energie, die für etwas anderes genutzt werden könnte. Energie ist Geld, menschliche Ressourcen oder eben beides.
• 5S im Stationsalltag: Material ist logisch geordnet, Wege sind klar, alles hat seinen Platz.
• Wertstromanalyse im Aufnahmeprozess: Wartezeiten und Brüche werden sichtbar und bearbeitbar.
• PDCA im Qualitätsmanagement: Aus Kontrolle wird Entwicklung.
• Gemba Walks für Führung: Entscheidungen entstehen am Ort des Geschehens datenbasiert und menschennah.
• Aus Fehlern werden Störungen. Alles was den „Flow“ behindert, ist eine Störung, nicht mehr und nicht weniger.

Das Ergebnis:
Mehr Struktur, weniger Chaos.
Mehr Zufriedenheit, weniger Stress.
Mehr Zeit am Bewohner/Patienten, weniger Energieverlust im System.

Lean Healthcare ist der Weg vom „Feuerlöschen“ zum Flussdenken vom Reagieren zum Gestalten.

7. Warum Lean zur Haltung der Zukunft wird

Wir stehen an einem Wendepunkt.
Demografischer Wandel, Digitalisierung, Fachkräftemangel, das System kann nicht länger mit alten Methoden geführt werden. Das fühlen, sehen und merken wir alle. Egal wer mir seine Erlebnisse im Krankenhaus berichtet, ob als Mitarbeiter oder Betroffener, es ist menschenunwürdig und nicht selten traumatisch.

Lean Healthcare ist die Brücke zwischen Wirtschaftlichkeit und Menschlichkeit.
Es zeigt: Exzellenz entsteht nicht durch Druck, sondern durch Sinn und Beteiligung.

Das Gesundheitswesen der Zukunft braucht keine Helden, sondern Menschen, die lernen wollen.
Führung, die Vertrauen gibt.
Organisationen, die zuhören.
Und Systeme, die atmen können.

„Lean ist die Kunst, das Wesentliche zu erkennen und das Unwesentliche loszulassen.“
— David Thiele, ThieleBeratung

8. Verschwendung und falsche Anreizsysteme sind der erklärte Gegener des Lean-Healthcare

Grundsatz: Alles worfür der Kunde nicht bezahlt, ist Verschwendung!

Diese Haltung macht es erst richtig möglich, zu erkennen, dass streng genommen die meisten Handgriffe, Tätigkeiten, Besprechungen, Abstimmungen in unserem Kranken- und Pflegesystem Verschwenung sind. Für viele der Tätigkeiten ist bzw. wäre der Kunde nicht bereit zu bezahlen.

Anmerkungen: Das trifft übrigens nicht nur auf das Gesundheits- und Soziasystem zu.

Deshalb beginnt jeder Lean-Healthcare-Weg mit dem bewusst- und sichtbarmachen von echten Wertströmen. Wie strömt der Wert, der Arbeit, Leistung durch den Prozess, dass Unternehmen. Dabei fällt erst richtig auf, für was alles kein Geld bezahlt wird, sondern was das Unternehmen Geld kostet. Das beginnt bei den sogenannten Organisationskosten, geht zu den Material- bzw. Sachkosten und hört nicht bei den Personalkosten auf. Plötzlich wird eine wertschöpfende Tätigkeit von der nichtwertschöpfenden Tätigkeit isoliert und damit erst richtig sichtbar.

Lean-Healthcare braucht aber auch Systeme, die keine Anrzeige für Gewinnmaximierung durch sinnlose, nicht dienende Prozesse geben. Stichwort: Einnahmen durch Entbindung auf natürliche Art und Einnahmen durch Kaiserschnitt. Und so weiter und so weiter.

Fazit:
Lean Healthcare ist mehr als Prozessoptimierung, es ist eine Haltung, die Führung, Kultur und Qualität neu verbindet.
Wer diese Haltung entwickelt, baut keine Hierarchien ab, sondern Sinn auf.
Denn in einer Zeit, in der viele Systeme am Limit laufen, brauchen wir keine noch schnelleren Abläufe
wir brauchen bessere, bewusstere, verschwendungsminimiertere und menschlichere.

Anmerkung 1: In Deutschland ist dieses Thema noch völlig am Anfang. Erste Ansätze werden von Leadern und Managern gedacht und zögerlich umgesetzt. In der Schweiz ist man da schon etwas weiter. Da gibt es Gesundheitsstudiengänge, die sich mit Lean Management beschäftigen. In meiner Zusammenarbeit mit Herrn Prof. Angerer von der Hochschule in Wintertur (ZHAW School of Management and Law Wintertur Schweiz) eröffnen sich mehr und mehr sinnvolle Wege, diesen Weg auch in Deutschland zu gehen.

Anmerkung 2: Am 7.11.-8.11.25 findet in Hamburg der 23. Gesundheitspflege Kongress von Springer Pflege statt. Dort werde ich am 8.11.25 einen Vortrag über Lean Healthcare halten. Sie sehen, es beginnt!

Toleranz heißt: die Fehler der anderen entschuldigen. Takt heißt: sie nicht bemerken.    Arthur Schnitzler

Vorbemerkung: Ich weiß nicht, welcher Kobold uns gerade reitet, jedoch, ich sehe mich genötigt, diesen Blogbeitrag über Toleranz zu schreiben, obwohl diese in den letzten 70 Jahren eigentlich selbstverständlich war. Heute ist sie das nicht mehr. Wir sind keine  tolerante Gesellschaft mehr, Toleranz ist einer faulen, fetten, feisten Gleichgültigkeit gewichen, die von dekadenten, gesellschaftsfremden und leistungsfernen Menschen mit Füßen getreten wird. Die stille Masse schaut zu und denkt noch immer, das hat mit mir nichts zu tun und ich kann sowieso nichts ändern. Fatal, wie wir alle aus der Geschichte wissen!

Toleranz klingt erstmal weich. Nach Regenbogenfahne, Peace-Zeichen und einer Prise Weltfrieden. Doch in Wahrheit ist Toleranz ein ziemlich harter Muskel, den man trainieren muss. Sie ist keine nette Beigabe, sondern ein Grundpfeiler jeder funktionierenden Gemeinschaft. Ohne sie würden wir uns im Dauerclinch aufreiben in der Politik, im Alltag, in der Familie.

Ohne Toleranz verkommt unsere Gesellschaft mehr und mehr zu einer Form des Zusammenlebens, die eher einem Diktat einzelner Meinungen gleicht, als einer reifen Demokratie.

Dieser Muskel ist zur Zeit völlig erschlafft, er ist, nach meiner Meinung, der Gleichgültigkeit erlegen.

Was Toleranz wirklich bedeutet

Oft wird Toleranz in unserer Gesellschaft mit Gleichgültigkeit verwechselt: „Soll doch jeder machen, was er will, geht mich nichts an.“ Doch echte Toleranz ist das Gegenteil von Desinteresse bzw. Gleichgültigkeit. Sie bedeutet, bewusst Unterschiede auszuhalten, auch wenn sie anstrengend sind und sie bedeutet vor allem Grenzen zu setzen. Grenzen des akzeptierbaren und des allgemein dienlichen. Ganz deutlich möchte ich an dieser Stelle einmal klar machen, die Grenzen in unserer Gesellschaft steckt ausschließlich das Grundgesetz der Bundesrepublik Deutschland. Was diesem Gesetz entspricht, ist Demokratie in unsererm Sinne. Alle anderen Kunstbegriffe, wie „Demokratische Mitte“, „Mitte der Gesellschaft“, „Zivilgesellschaft“ und viele mehr, haben nichts mit Demokratie, Toleranz und vor allem nichts mit diesem Gesetz gemein.

Der Philosoph Voltaire schrieb: „Daß ich mit dem, was Sie sagen, nicht einverstanden bin, werde ich Ihnen niemals verhehlen; aber ich werde mein Leben dafür einsetzen, daß Sie es sagen dürfen.“
Dieser, von mir oft zitierte, Satz bringt den Kern von Demokratie und damit Toleranz auf den Punkt: Toleranz heißt nicht Zustimmung, sondern Respekt vor der Andersartigkeit des anderen. Etwas, was meiner Meinung nach mehr und mehr verloren geht und was es gilt mit aller Kraft zu erhalten.

Toleranz im Alltag – kleiner Blick in die Realität

• Im Straßenverkehr: Der eine fährt stoisch 100 auf der Landstraße, der andere hängt schon mit Lichthupe im Rückspiegel. Toleranz bedeutet hier, nicht sofort in die innere Raserei zu verfallen.
• Im Büro: Der Kollege trinkt Filterkaffee wie in den 80ern, während man selbst auf Barista-Single-Origin-Espresso schwört. Toleranz heißt, ihn nicht heimlich für rückständig zu halten, sondern die Unterschiedlichkeit zu akzeptieren.
• In der Familie: Kinder haben andere Werte als Eltern. Eltern haben andere Werte als Großeltern. Toleranz ist hier der Klebstoff, der Generationen trotz Reibung zusammenhält.
• Meinung werden nicht mehr zugelassen und im Diskurs ausgehalten, sonder aktiv unterdrückt, siehe Brandmauern und Anschläge gegen Andersdenkende.

Der Unterschied zwischen Toleranz und Beliebigkeit

Toleranz bedeutet nicht, dass alles gleich gut ist. Sie ist kein „Anything goes“. Sie braucht Grenzen. Wenn jemand die Freiheit des anderen verletzt, kippt Toleranz in eine Form des Diktates. Schon Immanuel Kant mahnte: „Die Freiheit des einen endet dort, wo die Freiheit des anderen beginnt.“, ein für mich essentieller Grundsatz von Demokratie und Tolerenz.
Damit ist klar: Toleranz heißt nicht, dass alles erlaubt ist, sondern dass man Vielfalt anerkennt, solange sie nicht zerstörerisch, diktierend und Meinungsinterllerant wird.

Warum Toleranz unbequem ist

Toleranz kratzt am eigenen Ego. Sie zwingt uns, die innere Komfortzone zu verlassen. Es ist leicht, tolerant zu sein, solange der andere in etwa so denkt wie wir. Die Probe aufs Exempel kommt erst, wenn wir auf Meinungen stoßen, die uns quer im Hals liegen.

Die Psychologie spricht hier vom „Bestätigungsfehler“: Wir suchen automatisch nach Informationen, die unsere Sicht stützen. Toleranz verlangt, genau diesen Reflex zu durchbrechen und zuzuhören, auch wenn es unangenehm wird.

Toleranz als Gesellschaftsmotor

Gesellschaft ist kein Kuschelclub. Sie ist eine Arena, in der Ideen, Interessen und Lebensstile aufeinandertreffen. Ohne Toleranz würden wir in lauter Feindbilder zerfallen.
Der römische Kaiser Marcus Aurelius schrieb in seinen „Selbstbetrachtungen“: „Wenn du am Morgen erwachst, denke daran: Heute wirst du einem Schwätzer, einem Undankbaren, einem Anmaßenden, einem Betrüger, einem Neider, einem Unsozialen begegnen. Aber sie können mich nicht schädigen.“
Auch das ist Toleranz: die Haltung, andere in ihrer vermeindlichen Unvollkommenheit zu ertragen, ohne sich selbst vergiften zu lassen. Denn machen wir uns nichts vor, wir alle neigen zu Intolleranz, dazu zu denken, dass wir absolut richtig liegen und der andere falsch.

Ich halte hier in aller Deutlichkeit fest, der Andere, gleich welcher Meinung, liegt nicht falsch, er liegt anders. Er hat einen anderen, zu tolerierenden, Blick auf den gleichen Spiegel unserer Gemeinschaft.

Toleranz trainieren – ein praktischer Blick

Toleranz wächst nicht von selbst. Sie braucht Übung. Drei einfache Trainingsfelder:

1. Zuhören ohne sofort zu bewerten. Statt schon beim ersten Satz die Gegenargumente zu laden, einfach mal den ganzen Gedanken des anderen durchlaufen lassen. Der Diskurs auf offener Bühne ist das einzige Mittel, Argumente gegeneinander abzuwägen. Nur in der Arena der Demokratie lebt eine wirklich reife Gesellschaft. Dafür braucht es, ich schrieb in meinem vorhergehenden Blockbeitrag (über das Verstehen) darüber, reife, intelligente und bewusste erwachsene Demokraten.
2. Kleine Irritationen bewusst aushalten. Im Restaurant das Gericht probieren, das man nie nehmen würde. Beim Gesprächspartner den Dialekt nicht belächeln, sondern als Farbe der Vielfalt sehen oder eben auch die komplett andere Sichtweise tollerieren.
3. Grenzen klar ziehen. Wer tolerant sein will, muss auch sagen können: „Bis hierher, für mich, und nicht weiter.“ Gerade dadurch bleibt Toleranz glaubwürdig und noch einmal, die Grenzen ziehen nicht Parteien, Personen oder Minderheiten, sondern einzig und allein der justiziable Rahmen. Deutungen, Meinungen oder Sichtweisen haben hier keinen Belang.

Der Wert für die Zukunft

Wir leben in einer Welt, die immer schneller, diverser und komplexer wird. Migration, Digitalisierung, Generationenkonflikte (Generation Z), alles Themen, die nur mit Toleranz lösbar sind. Ohne sie würden wir in Shitstorms, Cancel-Culture und Parallelwelten und am Ende Krieg versinken. Mit ihr können wir Brücken bauen, wo sonst nur Mauern stehen.

Nietzsche schrieb einmal: „Es gibt kein größeres Maß von Stärke, als das, was man an seiner Toleranz misst.“ Vielleicht ist das die wichtigste Botschaft: Toleranz ist kein Zeichen von Schwäche, sondern von klare Grenzen setzender Stärke. Sie ist ein stiller Muskel, der Gesellschaften stabil macht.

Fazit

Toleranz ist kein Luxus und kein Kuschelwort. Sie ist das Fundament, auf dem wir Vielfalt überhaupt erst leben können. Wer Toleranz ernst nimmt, beweist innere Größe. Wer sie ablehnt, verliert nicht nur an Menschlichkeit, sondern auch an Zukunftsfähigkeit.

Und vielleicht gilt am Ende ein einfacher Satz als Leitlinie:
Toleranz bedeutet, die Welt so bunt zu lassen, wie sie ist ohne sich selbst dabei zu verlieren und ohne dabei Toleranz mit Gleichgültigkeit zu ver

Laut Bundesrechnungshof reden wir über lapidare 12,3 Milliarden Euro bis 2029.

Quelle Focusbeitrag vom 6.7.25:

https://www.focus.de/politik/deutschland/rechnungshof-fuerchtet-defizit-von-12-milliarden-euro-in-der-pflegeversicherung_62218b62-e58a-4795-9a19-d6aa3b164042.html

Nachdem wir alle durch Billionenbetäge desensibilisiert worden sind, die durch traumhafte Sondervermögen dem Volke zufließen, können 12,3 Millarden Euro niemanden mehr schrecken. Oder doch?

Ich habe mir den neuen Bundeshaushalt 2025 einmal genauer angeschaut und was ich da sehe, lässt einem fast die Haare zu Berge stehen. Mit welcher Selbstverständlichkeit Millionen und Milliarden hin- und hergeschoben werden, wirkt weniger wie Planung, mehr wie Glücksspiel mit Ansage. Und wenn man sich dann vergegenwärtigt, dass Menschen über knapp eine Billion Euro an Staatseinnahmen entscheiden, denen man im Alltag kaum einen Zehner in die Hand drücken würde dann bleibt einem schlicht die Sprache weg. Unsere politische Naivität grenzt an kollektiven Realitätsverlust.

Klar ist: 12,3 Milliarden Euro sind im Bundeshaushalt kaum mehr als ein Rundungsfehler. Selbst wenn dieser Betrag jährlich bis 2029 bereitstünde angesichts der Dimensionen, in denen unser Staat sonst so operiert, ist das ein Tropfen auf den heißen Stein. Wer einen Blick auf die Vielzahl von Projekten, Auslandshilfen, NGO-Förderungen und teils fragwürdigen Initiativen wirft, merkt schnell: Das Geld wäre da für Pflege, Gesundheit und Kinderbetreuung. Nicht als Bittgesuch, sondern als selbstverständliche Aufgabe einer funktionierenden Gesellschaft. Und zwar ohne dramatisches Schulterzucken.

Ach, und noch etwas: So sehr mein humanistisches Herz dafür schlägt es ist schlicht nicht realistisch zu glauben, dass bald neun Milliarden Menschen auf diesem Planeten automatisch Anspruch auf deutsche Sozialleistungen haben sollten. Moralisch verständlich, praktisch untragbar.

Fakt ist: Die Pflege braucht eine grundlegende Reform genauso wie das Gesundheitssystem und der gesamte Sozialstaat. Unsere Sozialgesetzbücher sind ein komplexes Geflecht, sie greifen ineinander und lassen sich nicht isoliert umkrempeln. Wer hier nur an einzelnen Stellschrauben dreht, verkennt das große Ganze.

Was es wirklich braucht, ist mehr als Kosmetik: eine tiefgreifende gesellschaftliche Transformation. Hin zu einer modernen, zukunftsfähigen Gesellschaft, die sich ehrlich auf demokratische Prinzipien und marktwirtschaftliche Vernunft stützt nicht auf Flickwerk und Symbolpolitik.

Der Schlüssel zum Erfolg: Ikigai – oder wie Sinn den Umsatz rettet

Willkommen zurück zur sechsten Runde unserer Serie „So holen Sie nahezu jedes Unternehmen aus der Insolvenzfalle!“ Wenn Sie sich schon durch die ersten fünf Teile gekämpft haben, wissen Sie: Es geht nicht nur um Zahlen, Bilanzen und harte Sanierungspläne, es geht um Herzblut, Visionen und manchmal auch ein bisschen Magie. Heute widmen wir uns einem Konzept, das auf den ersten Blick fast zu weich für die harte Businesswelt wirkt, aber in Wahrheit unglaubliches Potenzial freisetzen kann: Ikigai.

Sie fragen sich jetzt vielleicht: „Was hat ein japanisches Lebenskonzept mit meiner fast insolventen Firma zu tun?“ Ich sage Ihnen: Alles!

Denn Ikigai kann der Gamechanger sein, wenn alles andere versagt hat. Also, lehnen Sie sich zurück, holen Sie sich einen Tee, und lassen Sie uns gemeinsam eintauchen in die Welt zwischen Sinn, Leidenschaft und wirtschaftlichem Erfolg.

Was ist eigentlich Ikigai?

Fangen wir ganz einfach an. Ikigai ist ein japanischer Begriff und bedeutet so viel wie „das, wofür es sich zu leben lohnt“. Klingt tiefgründig und ist es auch. Aber keine Sorge, wir holen das gleich runter auf Business-Niveau.

Ikigai setzt sich aus vier Bereichen zusammen:

1. Was du liebst (Leidenschaft)
2. Worin du gut bist (Berufung)
3. Wofür du bezahlt wirst (Beruf)
4. Was die Welt braucht (Mission)

Dort, wo sich diese vier Kreise überschneiden, liegt dein Ikigai also der Sinn, der dich morgens voller Motivation aus dem Bett springen lässt (ja, selbst montags bei regen!).

Warum braucht ein Unternehmen Ikigai?

Jetzt stellen Sie sich mal vor, Ihr Unternehmen hätte ein eigenes Ikigai. Eine tiefe Daseinsberechtigung, die nicht nur die Gründer antreibt, sondern das ganze Team. Und, ganz wichtig: auch Ihre Kunden.

Ein Unternehmen mit Ikigai…

• weiß, warum es existiert und das spürt man.
• zieht automatisch Menschen an, die ähnliche Werte teilen.
• verkauft nicht nur Produkte oder Dienstleistungen (ambulante oder stationäre Pflege), sondern ein Gefühl, eine Haltung, eine Story.

Und mal ehrlich: Wer will schon bei einer Firma arbeiten, die nur ums Überleben kämpft oder dem Profit nachrennt und ihre eigene Identität verloren hat?

So finden Sie das Ikigai Ihres Unternehmens

Gerade wenn ein Unternehmen in der Krise steckt, wirkt es fast absurd, sich mit philosophischen Fragen auseinanderzusetzen. Doch genau das ist der Moment, in dem sich viele Betriebe entweder endgültig verabschieden oder wie Phoenix aus der Asche auferstehen.

Hier ein kleiner Fahrplan, wie Sie dem Ikigai Ihres Unternehmens auf die Spur kommen:

1. Was liebt Ihr Unternehmen?
Was war der Grund, warum es überhaupt gegründet wurde? Welche Vision stand am Anfang? Was begeistert Sie und Ihr Team? Das kann alles Mögliche sein: Sicherheit, Innovation, Verlässlichkeit, Teamgeist, Menschen helfen… Denken Sie groß!

2. Worin ist Ihr Unternehmen richtig gut?
Was können Sie besser als andere? Wo liegen Ihre Stärken? Vielleicht haben Sie ein Betriebsklima, das einzigartig ist, oder einen Bewohnerbindung, der niemand wiederstehen kann. Fragen Sie auch mal Ihre treuesten Kunden, die wissen oft mehr als man denkt. Finden Sie Ihr USP!

3. Wofür wird Ihr Unternehmen bezahlt?
Klar, Sie wollen Geld verdienen aber wofür genau zahlen Ihre Bewohner/Patienten gerne? Was sehen sie als echten Mehrwert? Manchmal sind es gar nicht die großen Dinge, sondern die kleinen Details, die zählen.

4. Was braucht die Welt und was davon können Sie liefern?
Trends, Bedürfnisse, gesellschaftliche Entwicklungen: Wo können Sie anknüpfen? Vielleicht hat sich der Markt verändert und Sie müssen Ihr Angebot anpassen, um wieder relevant zu sein. Flexibilität ist hier der Schlüssel.

Praxisbeispiel: Ein ambulanter Pflegedienst in der Krise

Stellen wir uns einen ambulanten Pflegedienst vor. Seit Jahren kümmert sich das Team um Senioren, Pflegebedürftige und Menschen mit Behinderung. Doch jetzt steht der Betrieb unter Druck: Der Fachkräftemangel schlägt voll durch, die Bürokratie wächst, die Kosten explodieren, und die Konkurrenz nimmt zu. Kurz: Die Insolvenz ist nicht mehr weit.

Was tun?

1. Zurück zum Ursprung:
   Warum wurde dieser Pflegedienst gegründet? Vielleicht, um Menschen ein würdevolles Leben zu Hause zu ermöglichen. Vielleicht, weil den Gründern die Menschlichkeit in der Pflege wichtiger war als das reine „Abarbeiten“ von Minutenplänen.
2. Stärken erkennen:
   Das Team ist bekannt dafür, sich Zeit zu nehmen. Sie hören zu, sie pflegen persönlich, mit Herz. Angehörige loben den liebevollen Umgang, den es so nicht überall gibt.
3. Was zahlt sich aus?
   Die Pflege wird bezahlt klar. Aber was die Menschen wirklich wertschätzen, ist Vertrauen, Zuverlässigkeit, Respekt. Vielleicht sind die Kunden sogar bereit, für Zusatzleistungen oder mehr persönliche Zuwendung private Angebote in Anspruch zu nehmen.
4. Was braucht die Welt gerade jetzt?
   Eine Pflege, die den Menschen sieht, nicht nur den Pflegefall. In Zeiten, in denen viele Pflegedienste am Limit arbeiten, wächst die Sehnsucht nach Qualität, Würde und echter Zuwendung.

Das Ikigai dieses Pflegedienstes? Menschen ein würdevolles, selbstbestimmtes Leben in ihrem Zuhause ermöglichen mit echter Zuwendung, Respekt und Herzblut.

Mit diesem Fokus kann sich der Pflegedienst neu aufstellen. Vielleicht durch Spezialisierung auf Demenzpflege, besondere Betreuungsangebote oder die enge Einbindung von Angehörigen. Vielleicht durch den Aufbau eines Netzwerkes mit Ärzten, Therapeuten und Ehrenamtlichen. Vielleicht auch durch eine klar kommunizierte Wert: „Wir pflegen anders weil wir den Menschen sehen.“

Ikigai als Rettungsanker in der Krise

Sie sehen: Auch im Pflegebereich kann Ikigai den entscheidenden Unterschied machen. Gerade hier, wo Menschlichkeit und Wirtschaftlichkeit oft in Konflikt stehen, ist es umso wichtiger, den Sinn nicht zu verlieren. Und das spüren nicht nur die Klienten, sondern auch die Mitarbeiter. Denn auch Pflegekräfte wollen nicht nur „funktionieren“, sondern Teil von etwas Sinnvollem sein.

Ein Pflegedienst, der sein Ikigai lebt, kann wieder wachsen, nicht nur finanziell, sondern auch als Gemeinschaft. Und das ist ein entscheidender Schritt raus aus der Insolvenzfalle.

Fazit: Sinn schlägt Zahlen (zumindest erstmal)

Natürlich, keine Frage: Ohne eine solide finanzielle Basis, gute Planung und harte Arbeit geht es nicht. Aber wenn Sie es schaffen, Ihr Unternehmen wieder mit Sinn zu füllen, haben Sie eine echte Chance, aus der Insolvenzfalle rauszukommen und zwar stärker als je zuvor.

Fragen Sie sich:

• Was treibt uns wirklich an?
• Wo können wir echten Mehrwert bieten?
• Wie wollen wir in Erinnerung bleiben?

Ikigai ist kein Wundermittel, aber es ist ein verdammt guter Anfang.

Also, worauf warten Sie noch? Finden Sie das Ikigai Ihrer Firma und starten Sie neu durch.

Willkommen zurück zu Teil 5 unserer kleinen Serie zum großen Thema: Wie rette ich ein Unternehmen aus der Insolvenz? Heute dreht sich alles um etwas, das oft unterschätzt wird, den richtigen Ton. Und nein, wir reden hier nicht über den Kammerton A oder die neueste Spotify-Playlist für mehr Produktivität, sondern über Führung, Kommunikation und, ja, richtig gelesen, die Sprache der Pflege.

Kurz: reden-informieren-einbeziehen

Führung ist kein Diktat, es ist ein Dialog

Wenn ein Unternehmen wankt, wackelt oder schon mit einem Bein in der Pleite steht, ist guter Rat teuer. Noch teurer wird es aber, wenn der oder die Chefin jetzt meint, lauter schreien oder härtere Ansagen machen sei die Lösung. Falsch gedacht! Wer jetzt den Ton verfehlt, sorgt dafür, dass die letzten motivierten Mitarbeiter auch noch abspringen.

Führungskompetenz zeigt sich gerade in Krisenzeiten nicht durch Härte, sondern durch Klarheit, Empathie und die Fähigkeit zuzuhören. Das bedeutet: Du als Führungskraft musst jetzt ganz genau wissen, wann du Stärke zeigen musst und wann du besser einen Gang runterschaltest.

Der richtige Ton beginnt im Kopf. Wer von oben herab spricht, signalisiert: „Ich weiß alles besser, ihr macht nur Fehler.“ Wer hingegen mit seinem Team kommuniziert, statt es zu dominieren, schafft ein Wir-Gefühl und genau das ist der Schlüssel aus der Krise.

Willst Du den Charakter eines Menschen erkennen, so gib ihm Macht.

Abraham Lincoln

Kommunikation ist keine Einbahnstraße

Schon mal versucht, ein kaputtes Auto nur durch lautes Rufen wieder zum Laufen zu bringen? Eben. Genauso wenig funktioniert es, wenn du als Chef denkst, du kannst dein Unternehmen durch einseitige Ansagen retten. Kommunikation in der Krise ist keine One-Man-Show, sondern Teamwork.

Gerade jetzt ist es wichtig, offen, ehrlich und regelmäßig zu kommunizieren. Und nein, das bedeutet nicht, dass du dein Team mit endlosen E-Mails oder schlecht gemachten PowerPoint-Präsentationen bombardieren sollst. Sondern: Setz dich mit den Leuten an einen (virtuellen) Tisch, sprich über die Lage, höre dir Sorgen an, frage nach Ideen.

Insolvenz ist ein sensibles Thema, viele haben Angst um ihren Job, um ihre Zukunft, vielleicht sogar um ihre Existenz. Du musst diese Ängste ernst nehmen und gleichzeitig Zuversicht vermitteln. Keine leeren Versprechen, aber auch keine Katastrophenszenarien. Es ist ein schmaler Grat aber genau hier trennt sich die Spreu vom Weizen.

Die Sprache der Pflege, was hat das hier verloren?

Jetzt denkst du vielleicht: „Moment, warum soll ich als Manager jetzt die Sprache der Pflege lernen?“ Ganz einfach weil die Pflege etwas beherrscht, das vielen Führungskräften fehlt: achtsame Kommunikation.

In der Pflege geht es um Menschen, die sich in einer Ausnahmesituation befinden. Krankheit, Unsicherheit, Angst – alles auf einmal. Pflegekräfte wissen: Ein falsches Wort kann viel Schaden anrichten, ein richtiges Wort kann Wunder bewirken. Und genau das gilt auch für dein Unternehmen in der Krise.

Die Sprache der Pflege ist geprägt von Respekt, Geduld und einer hohen Sensibilität für das, was zwischen den Zeilen passiert. Sie ist klar, aber nicht hart. Sie ist ehrlich, aber nicht verletzend. Und vor allem: Sie nimmt den anderen ernst.

Stell dir vor, du redest mit deinem Team so, wie eine gute Pflegekraft mit ihren Patienten/Bewohnern spricht: „Ich sehe, dass es Ihnen gerade nicht gut geht. Ich bin da, um zu helfen. Wir schaffen das zusammen.“ Klingt banal? Vielleicht. Aber in der Krise kann genau so ein Satz den Unterschied machen.????

Der Homo Sapiens Curae ist altruistisch geprägt und erträgt(folgt) keine Ansprachen von Menschen, die diesen hohen ethischen Ansatz nicht verkörpern.

Praktische Tipps: So triffst du den richtigen Ton – immer!

1. Vermeide Schuldzuweisungen: In der Krise sucht jeder nach einem Schuldigen. Sei du nicht der oder diejenige, die mit dem Finger zeigt. Sag lieber: „Was können wir gemeinsam besser machen?“
2. Klarheit statt Verwirrung: Sag, was Sache ist. Ohne Fachchinesisch, ohne Floskeln. Menschen wollen wissen, wo sie stehen.
3. Empathie zeigen: Du musst nicht die ganze Welt retten aber du solltest zeigen, dass dir das Wohl deiner Leute am Herzen liegt. Frag nach: „Wie geht’s dir damit?“ und hör wirklich zu.
4. Lob nicht vergessen: Auch wenn’s gerade schwerfällt würdige Einsatz und Engagement. Ein einfaches „Danke, dass du dich so reinhängst“ wirkt Wunder.
5. Stimmung aufnehmen: Wenn du merkst, dass dein Team angespannt ist, sprich es an. Lieber ein offenes Gespräch als brodelnde Gerüchteküche.
6. Sei erreichbar: Versteck dich nicht hinter Mails oder Bürotüren. Präsenz – ob physisch oder digital, zeigt, dass du die Verantwortung ernst nimmst.
7. Sei stets verbindlich! Sage was Du tust und tue was Du sagst!

Fazit: Der Ton macht die Musik und rettet Unternehmen

Klar, Excel-Tabellen, Business-Pläne und Finanzierungsrunden sind wichtig, um ein Unternehmen aus der Krise zu holen. Aber ohne die Menschen dahinter geht gar nichts. Und die erreichst du nur, wenn du den richtigen Ton triffst.

Also: Sei kein Befehlshaber, sondern ein Wegweiser. Kein Lautsprecher, sondern ein Zuhörer. Kein Unbeteiligter, sondern ein Teil des Teams. Wenn du das schaffst, hast du schon einen riesigen Schritt aus der Insolvenzfalle gemacht.

Und wenn du jetzt denkst: „Das klingt alles gut, aber wie setze ich das konkret um?“, keine Sorge, im nächsten Teil geht’s weiter. Da schauen wir uns an, wie du aus Worten auch echte Taten machst. Bis dahin: Bleib bei dir, sprich mit Herz und triff immer den richtigen Ton.

Hier noch ein vertiefender Blogbeitrag von mir:

Willkommen zurück zur vielleicht praxisnächsten Rettungsserie der Sozialwirtschaft! Nachdem wir im letzten Teil über Verhandlungskunst und smarte Kostensenkung gesprochen haben, kommt heute ein echtes Herzstück jeder Rettungsaktion: Liquiditätssicherung.

Oder einfacher gesagt: Wie stellen wir sicher, dass am Ende des Monats noch genug Geld auf dem Konto ist, um alle Rechnungen zu bezahlen, ohne graue Haare zu bekommen?

Grundsatz: Kenne jeden Euro mit Vor- und Zunamen!

Klingt trocken? Wird’s aber nicht. Denn Liquidität ist wie die Luft zum Atmen für jede Einrichtung. Ohne sie erstickt selbst das engagierteste Sozialunternehmen, schneller, als man „Fördermittelzusage“ sagen kann.

1. Liquidität: Das unterschätzte Überlebenselixier

Viele Führungskräfte in der Sozialwirtschaft haben zwar ein Gefühl für ihre Finanzen aber keine echte Kontrolle. Budgetplanungen? Ja, irgendwo gibt’s da eine Excel. Liquiditätsplanung? „Da schauen wir mal nächste Woche drauf…“

Das Problem: Insolvenz droht nicht wegen fehlender Gewinne, sondern wegen fehlender Zahlungsmittel. Es reicht, wenn ein paar große Zahlungen gleichzeitig anstehen, eine Rechnung verspätet kommt und das Jugendamt sich mit der Überweisung Zeit lässt, schon brennt der Baum.

Also: Zeit, das Thema aktiv in die Hand zu nehmen.

2. Die Liquiditätsplanung, kein Hexenwerk, sondern Pflichtprogramm

Eine solide Liquiditätsplanung muss kein dreistufiges Controlling-Monster sein. Es reicht oft schon ein einfaches Tool mit ein bisschen Disziplin:

• Einnahmen vs. Ausgaben – auf Wochenbasis! Monatsübersichten sind zu grob. Wer wirklich planen will, braucht den wöchentlichen Blick.
• Alle bekannten Zahlungstermine eintragen: Mieten, Gehälter, Sozialversicherungen, Leasingraten, Fördermittel, Zuschüsse, Rückzahlungen.
• Puffer einkalkulieren: Unerwartete Ausgaben kommen IMMER. Also lieber mit einem Sicherheitspolster arbeiten.
• Worst-Case-Szenario durchspielen: Was, wenn eine große Förderung zwei Monate später kommt? Wie lange kann ich dann durchhalten?

Und wichtig: Das Ganze ist kein einmaliges Projekt, sondern ein lebendes System. Also bitte regelmäßig aktualisieren, am besten wöchentlich.

3. Liquidität aktiv steuern – so geht’s in der Praxis

Jetzt wird’s konkret. Mit diesen Hebeln steuert ihr eure Liquidität, bevor das Konto tiefrote Zahlen zeigt:

a) Forderungsmanagement: Mahnen mit System, nicht mit schlechtem Gewissen

Ja, in der Sozialwirtschaft ist das Thema „offene Forderungen“ oft sensibel, aber es bringt nichts, auf fünfstelligen Außenständen zu sitzen, nur weil man niemanden nerven will. Also:

• Klare Zahlungsziele.
• Freundliche, aber konsequente Mahnroutinen.
• Gespräche mit säumigen Zahlern, lieber früh als spät.

b) Zahlungsziele selbst nutzen

Auf der anderen Seite: Warum Rechnungen am ersten Tag zahlen, wenn 30 Tage Zahlungsziel vereinbart sind? Die Liquidität freut sich über jeden Puffer.

c) Engpässe früh erkennen und nicht schweigen!

Ein Engpass droht? Dann ist JETZT der Moment zu handeln, nicht erst, wenn das Konto gesperrt ist.

• Gespräche mit Banken, Fördergebern oder Gesellschaftern.
• Zwischenfinanzierung prüfen.
• Zahlungsaufschübe verhandeln.

In der Regel gibt es Verständnis, wenn man früh kommuniziert aber wer zu spät kommt, zahlt drauf.

d) Einnahmen beschleunigen

Klingt banal, bringt aber oft viel:

• Frühzeitige Abrechnung von Leistungen.
• Fördermittel nicht auf den letzten Drücker beantragen.
• Skonto nutzen, wo möglich und ggf. Anreize bieten.

e) Rücklagen clever nutzen

Viele Träger haben irgendwo „tote Rücklagen“ geparkt, aus Vorsicht. Manchmal lohnt es sich, temporär auf diese Reserven zuzugreifen, statt einen Dispo zu ruinösen Zinsen in Anspruch zu nehmen.

4. Liquidität ist Chefsache – aber nicht nur!

Ein häufiges Problem: Die Liquidität ist „irgendwo bei der Buchhaltung“, und dort wird fleißig gebucht, aber nicht gesteuert. Dabei braucht es einen klaren Verantwortlichen, oft die Geschäftsführung selbst, der den Überblick hat und regelmäßig entscheidet.

ABER: Auch die Teams sollten eingebunden werden. Wer weiß besser, wann welche Gelder eingehen oder wo Einsparpotenziale schlummern? Die Mischung aus Führung und operativer Nähe ist der Schlüssel.

5. Tools, die wirklich helfen

Wer jetzt denkt: „Klingt gut, aber wie soll ich das mit Excel allein schaffen?“, hier ein paar Tools & Tipps, die in der Praxis funktionieren:

• Excel mit Wochenplaner & Ampelsystem (grün = passt, gelb = eng, rot = kritisch)
• Online-Liquiditätsplaner wie LiquiditätsCockpit, Collmex oder LucaNet
• Cloudlösungen mit Echtzeit-Zugriff fürs Team (z. B. für Verbände oder überregional tätige Träger)
• Frühwarnsysteme via Online-Banking mit automatischen Alerts

Nicht die Technik rettet euch, sondern der Wille, sie konsequent zu nutzen.

Fazit: Wer heute seine Liquidität plant, rettet morgen die Einrichtung

Liquidität ist kein notwendiges Übel, sie ist die Grundlage, auf der alles andere überhaupt erst funktioniert. Und ja, sie lässt sich steuern, mit Disziplin, Übersicht und einem Plan. Besonders in der Sozialwirtschaft, wo die Zahlungsflüsse oft unregelmäßig sind und Budgets knapp kalkuliert werden, ist das ein echter Überlebensfaktor.

Also: Macht Liquidität zur Priorität. Nicht nur, um Insolvenzen zu vermeiden, sondern um eure eigentliche Arbeit sicher und nachhaltig tun zu können.

Ausblick auf Teil 5:
Im nächsten Teil werfen wir einen Blick auf das Thema „Motivierte Mitarbeitende in Krisenzeiten: So hält man das Team zusammen, wenn’s eng wird.“
Denn klar ist: Ohne die Menschen hinter der Mission nützt auch der beste Rettungsplan wenig.

Willkommen zurück zu unserer kleinen Serie, in der wir zeigen, wie man Unternehmen – insbesondere in der Sozialwirtschaft aus der finanziellen Dauerkrise holt. Heute wird’s richtig spannend: Wir widmen uns zwei Disziplinen, die oft unterschätzt werden, aber echte Gamechanger sein können, Verhandlungsgeschick und gezielte Kostensenkung.

Wer jetzt denkt: „Verhandeln? Wir sind doch kein börsennotiertes Unternehmen!“, dem sei gesagt: Gerade in der Sozialwirtschaft ist smartes Verhandeln und schlaues Sparen keine Kür, sondern überlebenswichtig. Also: Ärmel hochkrempeln, Kaffee bereitstellen – los geht’s!

1. Verhandeln? Ja, bitte aber mit Herz und Hirn!

In der Sozialwirtschaft ist Verhandlung oft ein sensibler Tanz auf dem Drahtseil. Einerseits wollen (und müssen!) wir fair und menschlich bleiben, andererseits geht’s zunehmend ums nackte Überleben. Und genau da liegt die Kunst: Wer es schafft, auf Augenhöhe zu verhandeln und gleichzeitig die Wirtschaftlichkeit im Blick zu behalten, hat schon halb gewonnen. Zu verhandeln gibt es dabei mehr als genug. Pflegesatzverhandlungen mit den Kostenträgern, Jahr für Jahr. Preisverhandlungen mit sämtlichen Lieferanten und und und…

Beispiel gefällig?
Ein Träger betreibt mehrere Pflegeeinrichtungen, kämpft mit steigenden Energiekosten und Tariflöhnen. Statt stillschweigend alles zu schlucken, wird aktiv das Gespräch mit dem kommunalen Versorger gesucht, Ergebnis: Ein Sondertarif für soziale Einrichtungen, rückwirkend für zwölf Monate. Das spart nicht nur Kosten, sondern stärkt die Beziehung. Oder eben der konsequente Wechsel hin zu modernen Energiebeschaffungssystemen über spezialisierte Agenturen. Hier wird der Energiepreis flexibel am Spotmarkt eingekauft und so über das Jahr hinweg ein erhebliches Einsparpotential generiert.

So geht’s richtig:

• Kenne deine Zahlen! Wer ohne Zahlen in eine Verhandlung geht, kann’s gleich lassen. Was kostet dich was? Welche Positionen sind verhandelbar? Vorbereitung ist alles. Vorbereitung ist der Schlüssel zum Erfolg!
• Win-Win statt Hardliner-Gehabe: Gerade in der Sozialwirtschaft geht es oft darum, gemeinsame Lösungen zu finden. Bring Vorschläge mit, die auch dem Gegenüber Vorteile bringen, etwa längere Zahlungsziele gegen Weiterempfehlung oder Kooperationen. Wo ein Wille ist, ist auch ein Weg.
• Nicht nur Geld, auch Leistung verhandeln: Vielleicht lässt sich ein Dienstleister nicht im Preis drücken, aber vielleicht im Leistungsumfang? Oder im Service-Level?
• Drittmittel und Fördergeber? Auch verhandelbar! Förderzusagen, Fristen, Projektvolumen, vieles ist verhandelbar, wenn die Sache gut kommuniziert wird. Gerade kleinere Stiftungen oder Kommunen sind oft offener, als man denkt. Gerade über Fördermittel lassen sich eben auch Sanierungsberatungen oft teilfinanzieren.

2. Die Königsdisziplin: Kosten senken, ohne Qualität zu opfern

Jetzt wird’s heikel, denn ja, sparen kann jeder. Aber ohne Plan wird aus Sparen ganz schnell Kahlschlag. Und das ist in der Sozialwirtschaft tödlich, sowohl für die Menschen, die auf Hilfe angewiesen sind, als auch für die Mitarbeitenden, die sowieso schon am Limit laufen.

Aber keine Sorge, es geht auch anders: intelligent, nachhaltig und mit Fingerspitzengefühl.

Kostensenken à la Sozialwirtschaft, so geht’s clever:

a) Prozesse unter die Lupe nehmen
Viele Einrichtungen laufen seit Jahren im „Das haben wir immer so gemacht“-Modus. Zeit für einen ehrlichen Check:

• Müssen alle Prozesse noch so sein?
• Wo gibt es Doppelarbeiten?
• Was lässt sich digitalisieren (ja, auch in der Pflege möglich!)?

b) Einkaufskooperationen nutzen
Warum allein verhandeln, wenn man als Teil einer Einkaufsgemeinschaft ganz andere Preise erzielen kann? Ob Lebensmittel, Hygieneprodukte oder Büromaterial, gemeinsamer Einkauf spart bares Geld.

c) Energie- und Gebäudekosten aktiv managen
Alte Heizsysteme, offene Fenster im Winter, ineffiziente Beleuchtung, das geht besser. Energieberatung kann hier Wunder wirken, und oft gibt’s sogar Fördermittel für Sanierungen. Zum Energiekostenmanagement habe ich bereits oben etwas geschrieben.

d) Personalressourcen effizienter einsetzen
Nein, das heißt nicht „weniger Personal“, sondern „besser organisiert“. Flexible Dienstpläne, klare Aufgabenverteilungen, gezielte Fortbildung – all das erhöht die Effizienz, ohne an der Qualität zu kratzen. Die Möglichkeiten von PeBeM (§113c SGB XI) konsequent nutzen und umsetzen.

e) Outsourcing mit Maß und Ziel
Nicht jede Aufgabe muss intern gelöst werden. IT, Reinigung, Buchhaltung – hier lohnt sich der Blick auf externe Anbieter. Aber Vorsicht: Qualität und Ihre Bedürfnisse müssen dabei weiter im Fokus bleiben. Gerade die Lohnbuchhaltung wird zunehmend von externen Anbietern professionell übernommen und ja, die können das sehr gut, weil hochspezialisiert.

3. Change beginnt im Kopf und in der Chefetage

Eine kleine Wahrheit am Rande: Der Wille zur Veränderung ist oft das größte Hindernis. Gerade in der Sozialwirtschaft, wo Strukturen oft gewachsen und festgefahren sind. Aber: Wer nicht handelt, wird behandelt und zwar vom Insolvenzgericht.

Deshalb gilt: Führungskräfte müssen mit gutem Beispiel vorangehen. Offene Kommunikation, Einbindung der Mitarbeitenden, klare Entscheidungen. Nicht jeder Sparkurs muss „von oben herab“ kommen, oft haben die Teams selbst die besten Ideen. Jedoch der Grundsatz steht, Sanierungs- und Restrukturierungsprozesse müssen immer Top-down statt finden. Ohne den Willen und den Rückenhalt des Vorstandes und der Geschäftsführung, bringt es nix.

Fazit: Clever verhandeln, smart sparen, das Überleben sichern

Wer glaubt, dass Verhandlungsgeschick und Kostenkontrolle nur etwas für die freie Wirtschaft sind, irrt gewaltig. Gerade in der Sozialwirtschaft sind diese Werkzeuge entscheidend, um auch unter schwierigen Bedingungen weiter helfen zu können. Und das Schöne daran: Mit ein bisschen Kreativität, Teamspirit und Mut zur Veränderung lassen sich oft erstaunliche Dinge bewegen.

Also, wenn das Wasser bis zum Hals steht: Erst tief durchatmen, dann verhandeln, verhandeln, verhandeln. Und wo’s geht: klug sparen, ohne zu zerstören.

In Teil 4 unserer Serie widmen wir uns dann einem weiteren Schlüsselthema: „Liquidität sichern: Wie man mit kluger Planung Engpässe vermeidet.“ Stay tuned!

Die Pflegebranche steht unter enormem Druck. Der demografische Wandel sorgt für eine stetig wachsende Nachfrage, doch gleichzeitig kämpfen viele Pflegeeinrichtungen ums wirtschaftliche Überleben.

Es stellt sich die Frage: Warum wohl?

Steigende Kosten, Mitarbeitermangel, komplexe gesetzliche Anforderungen und starre Vergütungssysteme führen dazu, dass selbst etablierte Pflegeheime und ambulante Dienste in finanzielle Schieflage geraten.

Doch die gute Nachricht ist: Mit konsequenter Steuerung und professionellem Controlling lassen sich selbst angeschlagene Unternehmen aus der Insolvenzfalle holen – oder idealerweise ganz davon fernhalten.

Symptome einer drohenden Insolvenz in der Pflege

Viele Pflegeunternehmen merken erst zu spät, dass sie auf eine finanzielle Krise zusteuern. Die ersten Warnsignale sind oft subtil: verspätete Gehaltszahlungen, zurückgehende Liquiditätsreserven, stockende Investitionen oder eine erhöhte Fluktuation im Personalbereich. Hinzu kommt, dass viele Leitungsteams zwar in der Pflege exzellent ausgebildet sind, jedoch im kaufmännischen Bereich Defizite aufweisen. Genau hier setzen Steuerung und Controlling an.

Controlling als Frühwarnsystem

Controlling ist mehr als nur Zahlenanalyse, es ist das betriebswirtschaftliche Navigationssystem eines Unternehmens. In der Pflegebranche bedeutet das, Transparenz über Einnahmen, Ausgaben, Auslastungen, Personalquoten und Pflegegrade zu schaffen. Ein gutes Controlling-System zeigt nicht nur, wo ein Problem liegt, sondern auch warum.

Beispiel: Eine stationäre Einrichtung hat eine Belegung von 90 %. Das klingt gut, ist es aber keineswegs! Wenn die Pflegegrade überdurchschnittlich niedrig sind und die Auslastung auf ca. 97,5% kalkuliert ist, fehlen entscheidende Erträge.

Oder: Ein ambulanter Dienst wächst stark, aber die Personalkosten explodieren, weil keine klare Tourenplanung und keine Produktivitätskennzahlen existieren.

Mit einem aktiven Controlling lassen sich solche Entwicklungen frühzeitig erkennen und gegensteuern, bevor die Insolvenz droht.

Die wichtigsten Stellschrauben für Pflegebetriebe

1. Liquidität sichern

Liquidität ist das Blut jedes Unternehmens. Pflegeeinrichtungen müssen tagesgenau wissen, wie viel Geld ihnen zur Verfügung steht und wie sich künftige Einnahmen und Ausgaben entwickeln. Dazu gehört:

• Ein professionelles Liquiditätsmanagement mit rollierender Wochenvorschau.
• Frühzeitige Kommunikation mit Kostenträgern wie zum Beispiel Krankenkassen, Sozialhilfeträger und Pflegekassen bei Abrechnungsproblemen.
• Konsequentes Forderungsmanagement, offene Rechnungen dürfen nicht „liegenbleiben“.
• Nutzung von Factoring-Services zur Überbrückung von Zahlungsflüssen.

2. Kostenstruktur analysieren und optimieren

Die größte Kostenposition in Pflegebetrieben ist das Personal und das zu Recht. Doch ineffiziente Dienstpläne, hohe Leiharbeitsquoten oder Überstundenberge können ein Unternehmen wirtschaftlich ruinieren. Ein gutes Controlling deckt diese Schwachstellen auf und ermöglicht gezielte Maßnahmen:

• Einführung eines Dienstplancontrollings mit Produktivitätskennzahlen (Pflegezeit pro Minute, Tourenleistung etc.).
• Kritische Überprüfung externer Dienstleister auf Wirtschaftlichkeit.
• Konsequente Digitalisierung interner Prozesse zur Reduzierung administrativer Kosten und zur Effizienzsteigerung.

3. Erlöse steigern – aber richtig

Ein häufiger Fehler: In der Krise wird versucht, schnell neue Patienten oder Bewohner aufzunehmen – ohne auf die Rentabilität zu achten. Doch jeder Platz muss betriebswirtschaftlich sinnvoll belegt sein. Das bedeutet:

• Fokus auf die richtigen Pflegegrade und den Mix (ohne die Qualität zu gefährden).
• Optimierung der Pflege- und Betreuungsdokumentation zur maximalen Leistungsabrechnung.
• Nutzung aller Fördermittel und Zuschläge (z. B. Ausbildungsumlage,  Investitionskostenförderung etc.).
• Nutzung von KI-basierter Touren- und Dienstplanung.

4. Transparente Unternehmenssteuerung

Viele Pflegebetriebe haben zwar Zahlen, aber keine Steuerungsinformationen. Hier hilft ein Steuerungscockpit, das alle relevanten Kennzahlen monatlich oder wöchentlich visualisiert:

• Auslastung
• Personalkostenquote
• Pflegegradstruktur
• Liquiditätsentwicklung
• Sachkostenentwicklung
• Fluktuation und Krankheitsquote

So erkennen Führungskräfte auf einen Blick, wo Handlungsbedarf besteht – und können Maßnahmen frühzeitig einleiten.

5. Change Management und Mitarbeiterbindung

Wirtschaftliche Schieflagen sind oft auch eine Folge von kulturellen Problemen. Wenn Mitarbeiter das Gefühl haben, dass ihr Arbeitgeber „den Überblick verloren hat“, sinkt die Motivation. Wer wirtschaftlich saniert, muss auch kommunikativ und kulturell führen:

• Klare Kommunikation über Veränderungen und Ziele.
• Beteiligung der Teams an Optimierungsprozessen.
• Investition in Mitarbeiterbindung und -entwicklung.
• Nur wer versteht kann nachvollziehen und mitziehen!

Der Weg zurück: Vom Sanierungsplan zur nachhaltigen Steuerung

Wenn ein Pflegeunternehmen bereits in der Insolvenz oder kurz davor steht, hilft ein strukturierter Sanierungsplan. Dieser muss betriebswirtschaftlich fundiert sein und enthält u. a.:

• Eine detaillierte Ist-Analyse (Kennzahlen, Verträge, Personal, Prozesse).
• Eine realistische Finanzplanung (inkl. Liquiditätsplan, Investitionsbedarf).
• Sofortmaßnahmen zur Stabilisierung (z. B. Zahlungsvereinbarungen, Kostenstopps).
• Ein mittelfristiges Steuerungskonzept mit monatlichem Controlling.

Ein solcher Plan ist nicht nur für die interne Führung wichtig – auch Banken, Gläubiger und Investoren erwarten belastbare Zahlen und Strategien.

Fazit: Pflege braucht kaufmännische Exzellenz

Pflege ist ein Beruf mit Herz – aber auch ein Business mit Verantwortung. Wer Pflegeunternehmen erfolgreich führen will, muss sich nicht nur auf Pflegequalität, sondern auch auf wirtschaftliche Steuerung konzentrieren. Mit einem professionellen Controlling, transparenter Steuerung und einer guten Portion Veränderungsbereitschaft lassen sich selbst krisenhafte Situationen meistern und in langfristige Stabilität und Wachstum überführen.

Der Schlüssel liegt in der Kombination aus Menschlichkeit und Management, kurz Leadershipmanagement. Wer diese Balance meistert, hat die besten Chancen, sein Pflegeunternehmen sicher durch alle Herausforderungen zu navigieren.

Affiliativ Führen ist heute, der Rest war gesetern. Nicht ganz so radikal aber so ähnlich könnte man es sagen.

In wirtschaftlich turbulenten Zeiten geraten selbst etablierte Unternehmen ins Straucheln (müssen Insolvenz anmelden) (aktuelles Beispiel: Agentum Gruppe, kenbi). Ob durch strategische Fehlentscheidungen, veränderte Marktbedingungen oder externe Krisen, die Gründe für drohende Insolvenzen sind vielfältig. Doch während Sanierungskonzepte oft auf finanzielle Restrukturierung und Prozessoptimierung setzen, wird ein entscheidender Erfolgsfaktor meist übersehen: der Führungsstil bzw. die Führungskultur.

Eine unterschätzte, aber hochwirksame Methode, um Unternehmen aus der Krise zu führen, ist die affiliative Führung. Dieser Stil stellt nicht Prozesse oder Kontrolle in den Vordergrund, sondern Beziehungen, Vertrauen und emotionale Intelligenz. In diesem Beitrag zeigen wir, warum gerade in der Krise dieser Führungsstil so mächtig ist und wie Sie ihn gezielt einsetzen, um Ihr Unternehmen zu retten.

Zugegeben, Vertrauen braucht etwas Zeit, ist dafür aber wirkungsvoll.

Was ist affiliative Führung?

Der affiliative Führungsstil basiert auf dem Prinzip: „Menschen zuerst.“ Der Fokus liegt auf einem harmonischen Miteinander, der Förderung von Teamgeist, und der Schaffung einer vertrauensvollen Arbeitsatmosphäre. Führungskräfte, die affiliativ führen, bauen emotionale Bindungen auf, hören aktiv zu, vermitteln Anerkennung und fördern offene Kommunikation.

Im Gegensatz zu autoritären oder rein leistungsorientierten Stilen zielt die affiliative Führung darauf ab, ein positives Arbeitsklima zu schaffen – und genau dieses Klima kann in einer Krise zum entscheidenden Wendepunkt werden. Ach und ohne dabei die Situation und die richtige Reaktion darauf aus den Augen zu verlieren.

Warum ist affiliative Führung in der Krise so wirkungsvoll?

1. Vertrauen schafft Stabilität:
In Zeiten der Unsicherheit sehnen sich Mitarbeiter nach Orientierung und Sicherheit. Affiliative Führung vermittelt genau das, indem sie Vertrauen aufbaut und emotionale Sicherheit gibt. Eine Belegschaft, die sich gesehen und gehört fühlt, bleibt loyal auch wenn harte Einschnitte nötig sind.

2. Motivation durch Sinn (Purpose) und Zugehörigkeit:
Krisen lähmen – vor allem, wenn das „Warum“ verloren geht. Affiliative Führung stärkt den Sinn, weil Mitarbeiter erleben, dass ihr Beitrag wertgeschätzt wird. Wer sich verbunden fühlt, engagiert sich mehr – selbst unter schwierigen Bedingungen.

3. Emotionale Intelligenz als Rettungsanker:
In der affiliativen Führung ist Empathie zentral. Das heißt: Führungskräfte erkennen emotionale Spannungen frühzeitig und handeln deeskalierend. Das verhindert innere Kündigungen, stille Rebellion oder toxische Dynamiken alles Faktoren, die ein angeschlagenes Unternehmen endgültig in den Abgrund reißen können.

4. Innovationskraft durch psychologische Sicherheit:
Krisen verlangen kreative Lösungen. Doch Innovation entsteht nur, wenn Menschen sich trauen, neue Ideen zu äußern auch auf die Gefahr hin, zu scheitern. Affiliative Führung schafft ein Umfeld, in dem genau das möglich ist.

Stichwort: Fehlerkultur

Praxisbeispiel: Von der Insolvenz zum Kulturwandel

Ein mittelständisches Produktionsunternehmen mit 200 Mitarbeitenden stand kurz vor der Zahlungsunfähigkeit. Über Jahre hinweg hatten autoritäre Führungsstrukturen Misstrauen, Fluktuation und interne Konflikte erzeugt. In einem letzten Versuch übernahm ein neuer Geschäftsführer, der radikal auf affiliative Führung setzte:

• Es wurden regelmäßige Feedbackrunden eingeführt – ohne Angst vor Repressalien.
• Führungskräfte erhielten Coaching in emotionaler Intelligenz.
• Teams wurden ermutigt, eigenverantwortlich Entscheidungen zu treffen.
• Lob und Anerkennung wurden zur gelebten Praxis.

Das Ergebnis: Innerhalb von 12 Monaten stieg die Produktivität um 27 %, die Fehlzeiten sanken um die Hälfte, und die Mitarbeiterbindung erreichte einen historischen Höchststand. Das Unternehmen ist heute nicht nur saniert, sondern wächst wieder.

So setzen Sie affiliative Führung konkret um

1. Zuhören statt urteilen:
Nehmen Sie sich aktiv Zeit für Ihre Mitarbeiter. Fragen Sie nach, hören Sie zu ohne gleich Lösungen zu präsentieren. Oft liegt in der Aufmerksamkeit selbst schon der Schlüssel zur Lösung.

Grundsatz: Probleme werde da gelöst, wo sie entstanden sind.

2. Feedback positiv nutzen:
Lob motiviert aber auch konstruktive Kritik kann wertschätzend vermittelt werden. Vermitteln Sie, dass jeder Fehler auch eine Lernchance ist.

3. Emotionen ernst nehmen:
Affiliative Führung heißt nicht, alles weichzuspülen aber Emotionen werden als Teil der Realität akzeptiert. Zeigen Sie selbst Gefühle und fördern Sie emotionale Offenheit im Team.

4. Beziehungen pflegen:
Investieren Sie in menschliche Verbindungen nicht nur in Meetings, sondern auch informell. Ein gemeinsames Mittagessen oder ein offenes Gespräch am Rande kann Wunder wirken.

5. Kultur statt Kontrolle:
Schaffen Sie Rituale, die den Teamgeist stärken: regelmäßige Check-ins, gemeinsame Erfolge feiern, transparente Kommunikation auf allen Ebenen.

6. Kluges Vertrauen: Im Rahmen intelligenter Strukturen brauchen Mitarbeiter den Raum zur entfaltung. Dazu mehr in einem der nächste  Blogbeiträge.

7. Kluge Delegation: Dazu mehr in einem der nächsten Beiträge.

Fazit: Der Mensch ist der Schlüssel

Gerade in der Insolvenzgefahr kommt es nicht nur auf Zahlen an  sondern auf Menschen. Wenn Mitarbeitende ihre Führung als mitfühlend, verbindlich und unterstützend erleben, entsteht eine Dynamik, die kein Sanierungsplan auf dem Papier erzeugen kann. Affiliative Führung ist kein Kuschelkurs, sondern eine strategische Entscheidung für Resilienz, Innovation und nachhaltigen Erfolg.

Wer sein Unternehmen wirklich retten will, sollte genau hier ansetzen. Denn aus der Krise führt nicht nur ein Weg über harte Einschnitte sondern über echte Verbindung.

Wer sein Unternehmen retten möchte, sollte die richtigen Menschen einstellen, die genau das können.

Seien Sie gespannt, im nächsten Teil geht es um Steuerung und Controlling.