Wir leben in einer Zeit, in der Geschwindigkeit oft mit Intelligenz verwechselt wird.
„Schnell entscheiden“, „agil handeln“, „Time-to-Market reduzieren“, das klingt modern, effizient, zukunftsweisend. Doch in Wahrheit ist Geschwindigkeit ohne Bewusstheit nur Bewegung ohne Richtung.

Im einem der vorherigen Beiträge habe ich beschrieben: Intelligenz ist Lösungsgeschwindigkeit.
Nicht das Tempo des Denkens allein, sondern die Fähigkeit, komplexe Probleme zielgerichtet, präzise und nachhaltig zu lösen, entscheidet über Erfolg. Diese Erkenntnis lässt sich direkt auf die Organisationswelt übertragen, denn Unternehmen sind kollektive Gehirne. Und genau wie beim menschlichen Denken gilt: Nicht die Reaktionsgeschwindigkeit zählt, sondern die Lösungsgeschwindigkeit.

1. Reaktion ist nicht gleich Lösung

Viele Organisationen verwechseln Agilität mit reaktiver Hektik.
Neue Tools, neue Meetings, neue Buzzwords, doch das eigentliche Denken bleibt alt.
Scrum, Kanban, OKRs, alles wertvoll, wenn sie auf Lernen, Feedback und Sinn ausgerichtet sind. Aber gefährlich, wenn sie nur dazu dienen, die Drehzahl zu erhöhen.

Wer nur schneller reagiert, statt besser zu verstehen, wird zwar früh starten, aber spät ankommen.
Das ist wie bei einem Schachspieler, der blitzschnell zieht aber ohne Strategie.

Wahre Agilität misst sich daran, wie schnell ein System lernt, versteht und verbessert.
Das ist die wahre „Lösungsgeschwindigkeit“ einer Organisation.

2. Vom Reagieren zum Reflektieren

Im Zeitalter der VUCA-Welt – volatil, unsicher, komplex, ambivalent – reicht Reaktion nicht mehr.
Wir müssen Reflexionsgeschwindigkeit entwickeln.
Nicht blind rennen, sondern bewusst steuern.

In Lean-Organisationen ist das längst erkannt:
Taiichi Ohno, der Vater des Toyota Production System, sagte sinngemäß:

„Stoppe die Linie, wenn ein Fehler auftritt, nicht, um zu bestrafen, sondern um zu lernen.“

Das ist der Kern von Kaizen: Lernen in Echtzeit.
Nicht schneller arbeiten, sondern schneller besser werden.
In diesem Sinne ist Agilität die organisatorische Entsprechung von Intelligenz:
eine ständige Anpassung durch Lernen, nicht durch Aktionismus.

3. Haltung schlägt Methode

Frederic Laloux (Reinventing Organizations, 2014) beschreibt, dass wahre Agilität nur dann entsteht, wenn eine Organisation Bewusstheit entwickelt also reflektiert, warum sie existiert, wie sie Wert schafft und welchen Sinn sie erfüllt.

Scrum oder Daily Stand-ups sind dabei nur Werkzeuge.
Entscheidend ist die Haltung: Vertrauen statt Kontrolle, Sinn statt Druck, Feedback statt Rechtfertigung.

Die Harvard-Professorin Amy Edmondson nennt das psychologische Sicherheit, das Gefühl, Fehler machen zu dürfen, ohne Angst vor Sanktionen. Nur wer diese Sicherheit spürt, lernt wirklich schnell. Und nur wer schnell lernt, kann komplexe Probleme lösen, also intelligent handeln.

Agilität ohne Vertrauen ist wie ein Auto ohne Bremsen: schnell, aber unkontrolliert.

4. Lösungsgeschwindigkeit ist kollektive Intelligenz

Wenn man Agilität als Ausdruck organisationaler Intelligenz versteht, dann wird klar:
Teams sind die Neuronen des Unternehmens. Kommunikation ist das Nervensystem.
Je besser diese Neuronen verbunden sind, je offener Feedback, je transparenter Information, je mutiger Entscheidungen, desto höher die kollektive Lösungsgeschwindigkeit.

Der Gallup Engagement Index zeigt jedes Jahr: Nur etwa 15 % der Beschäftigten in Deutschland fühlen sich emotional mit ihrem Unternehmen verbunden. Der Rest arbeitet auf Autopilot.
Das ist kein Motivationsproblem, das ist ein Intelligenzproblem.
Denn eine Organisation, die ihre Mitarbeiter nicht aktiviert, nutzt ihr kollektives Gehirn nicht.

Agilität bedeutet deshalb: Potenziale aktivieren, nicht Prozesse beschleunigen.

5. Sinn als Navigationssystem

Schnelligkeit ist nur dann wertvoll, wenn sie in die richtige Richtung führt.
Simon Sinek formulierte es treffend:

„People don’t buy what you do, they buy why you do it.“

Ein agiles System braucht also mehr als Methoden: Es braucht einen inneren Kompass.
Dieser Kompass heißt Purpose.

Wenn der Zweck klar ist, wird jede Entscheidung einfacher.
Dann entsteht Richtung und damit Energie.
Wenn der Zweck fehlt, wird jede Bewegung sinnlos, egal wie schnell sie ist.

Agilität ohne Sinn ist wie ein Navi ohne Ziel: Es zeigt nur Kurven, aber nie den Weg.

6. Kaizen – die stille Schwester der Agilität

Während Agilität oft laut, modern und digital daherkommt, wirkt Kaizen still und bodenständig.
Doch beide verfolgen dasselbe Ziel: kontinuierliche Verbesserung.
Kaizen fragt nicht nach „Wie werden wir schneller?“, sondern:
„Wie werden wir heute besser als gestern?“

In dieser Frage liegt wahre Intelligenz – und wahre Nachhaltigkeit.
Denn Verbesserung ist ein Prozess, kein Sprint.
Oder, wie es Jeffrey Liker (The Toyota Way, 2004) formulierte:

„Be calm, yet alert. Move fast, but think slow.“

7. Führung in der Balance

Führung im Zeitalter der Agilität heißt nicht: mehr Tempo.
Es heißt: mehr Bewusstsein.
Führungskräfte sind nicht mehr Kontrolleure, sondern Rahmengeber.
Sie schaffen Bedingungen, in denen Eigenverantwortung, Lernen und Dialog gedeihen.

In dieser neuen Welt ist Führung weniger eine Frage von Macht, sondern von Haltung:
Demut, Klarheit, Vertrauen, Zuhören.
Das sind die Beschleuniger echter Intelligenz.

8. Fazit: Bewusst schnell

Agilität ohne Bewusstheit ist Hektik.
Bewusstheit ohne Bewegung ist Stillstand.
Die Zukunft gehört denen, die beides verbinden:
Lernen in Bewegung. Denken im Tun. Handeln mit Sinn.

Geschwindigkeit ist wichtig aber nur, wenn sie in die richtige Richtung führt.
Oder, um es auf den Punkt zu bringen:

Agilität ist kollektive Intelligenz in Bewegung.
Und Intelligenz ist nichts anderes als Lösungsgeschwindigkeit mit Haltung.

Quellen & Inspiration

1. Laloux, F. (2014). Reinventing Organizations. Nelson Parker.
2. Liker, J. (2004). The Toyota Way. McGraw-Hill.
3. Ohno, T. (1988). Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. Productivity Press.
4. Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
5. Sinek, S. (2009). Start With Why. Portfolio/Penguin.
6. Gallup (2024). Engagement Index Deutschland.
7. Thiele, D. (2025). Intelligenz ist Lösungsgeschwindigkeit (Blogreihe „Werte & Wandel“).

„Nicht die Umstände bestimmen den Menschen, sondern der Mensch bestimmt die Umstände.“
— Epiktet

Das Gesundheitswesen steht am Limit.
Kliniken und Pflegeeinrichtungen kämpfen mit Fachkräftemangel, Kostendruck, Bürokratie und wachsender Komplexität. Viele reagieren mit mehr Kontrolle, mehr Regeln, mehr Tempo. Doch das ist wie Gasgeben im Leerlauf.
Was fehlt, ist Orientierung ein neues Führungsverständnis, das Sinn stiftet, den Menschen wieder in den Mittelpunkt setzt und das Systeme entlastet.
Genau hier setzt Lean Healthcare an.

Lean ist kein Toolkasten. Lean ist Haltung. Lean ist etwas Grundsätzliches, etwas, was zum Teil dem wiederspricht, was wir heute an den meisten Kliniken und Pflegeunternehmen erleben müssen.
Es geht nicht darum, schneller zu werden, sondern besser, besser für die Kunden und besser für die Mitarbeiter, die auch Kunden sind. Nicht um „mehr Effizienz“, sondern um Wertschöpfung für Patienten, Bewohner, Mitarbeitende und Organisationen.
In meiner Beratungspraxis sehe ich täglich, wie viel Energie, Kreativität und Engagement in Pflege und Medizin vorhanden sind aber oft in falsche Richtungen fließen. Lean hilft, diesen Fluss neu zu ordnen.

Buchempfehlung: „Lean Management in der Pflege“ von David Thiele

1. Lean ist kein Sparprogramm, sondern ein Wertprogramm

Viele assoziieren „Lean“ mit Kostensenkung. Doch wer Lean Healthcare versteht, erkennt: Es geht um Verschwendungsfreiheit, nicht um Ausbeutung.
Jede Minute, die eine Pflegekraft sucht, wartet oder doppelt/sinnlos dokumentiert, ist eine Minute ohne Wert für den Patienten.
Lean sagt: Lasst uns Prozesse so gestalten, dass Mitarbeitende wieder das tun können, wofür sie angetreten sind gute Pflege, gute Medizin, gute Menschlichkeit.

Das ist keine Technik. Das ist Respekt.

2. Führung heißt: Raum schaffen für Verbesserung

Lean-Führung beginnt nicht mit PowerPoint, sondern mit Präsenz.
Mit Gemba also dem Ort, wo Wert entsteht.
Wer führt, muss verstehen, wie Arbeit wirklich passiert: am Bett, im Dienstzimmer, im OP, in der Verwaltung.
Dort, wo Menschen mit Systemen ringen, liegt der Schlüssel zur Verbesserung. Wann hat ein Verwaltungsdirektor oder Controller, Finanzchef das letze mal im OP gestanden und beobachtet, dabei meine ich nicht oben oder hinter Glas, sondern direkt? Wann ist er in der Pflege, auf der Intensivstation oder in einer Pflegeeinrichtung mitgelaufen, hat Übergaben verfolgt, Hände gehalten und Gespräche geführt? Das meine geneigte Leser, dass ist Lean Healhcare.

Lean Leadership bedeutet: weniger Ansage, mehr Frage.
„Was hindert dich heute daran, gute Arbeit zu machen?“
Diese Frage verändert alles. Denn sie macht aus Führung/ Kontrolleuren, Lernbegleiter und aus Mitarbeitern aktive Gestalter. Aus betroffenen, Beteiligte!

Führung wird so zum Katalysator für Entwicklung nicht durch Druck, sondern durch Vertrauen.

3. Lean braucht Haltung, nicht Helden

Lean Healthcare ist nicht heroisch. Es braucht keine „Superhelden“, sondern Demut.
Die Demut anzuerkennen, dass Systeme komplex sind.
Und dass kein Mensch fehlerfrei arbeitet, wenn Prozesse fehleranfällig sind.

Lean fragt nicht: Wer hat es falsch gemacht?
Sondern: Warum ist es passiert?
Und wie können wir es künftig vermeiden?

Diese konsequent lösungsorientierte Haltung schafft psychologische Sicherheit, die Grundlage jeder lernenden Organisation.

4. Kaizen – der kleine Schritt als strategisches Prinzip

Viele Organisationen wollen „die große Transformation“. Doch wahre Veränderung geschieht nicht in Projekten, sondern in Routinen.
Im täglichen Verbesserungsdialog, im Kaizen-Gespräch, im kontinuierlichen Lernen.

Kaizen heißt: Jeden Tag ein bisschen besser. Sie kennen es auch unter der Begriff „Kontinuielicher-Verbesserungs-Prozess (KVP).
Diese Mentalität ist der Kern von Lean Healthcare und der Gegenentwurf zu hektischer Reorganisation.

Wenn Teams erleben, dass sie selbst Prozesse verändern dürfen, entsteht etwas Neues: Beteiligung statt Erschöpfung, Stolz statt Resignation.
Aus Angst wird Energie. Aus Routine wird Verantwortung.

5. Vom Reagieren zum Gestalten – Lean als Kultur

Lean Healthcare ist kein Prozessmodell, sondern eine Kulturfrage.
Es fordert eine radikale Umkehr: weg vom Problemdenken, hin zum Lern- und Lösungsdenken.

Das beginnt bei Führungskräften.
Wer Lean ernst nimmt, verändert zuerst sich selbst, seine Sprache, seine Haltung, seinen Blick auf Verantwortung.

In meinen Workshops mit Leitungsteams und Trägern erlebe ich immer wieder diesen Aha-Moment:
Wenn plötzlich klar wird, dass „Verbesserung“ nicht von außen kommt, sondern von innen wächst.
Dass echte Effizienz aus Sinn, Struktur und Vertrauen entsteht.
Und dass Kulturwandel kein Zufall ist sondern Führungsarbeit, eben echtes New Leadership. Diese beiden Haltungen gehören zusammen, sie sind unlösbar miteinander verbunden.

6. Lean Healthcare in der Praxis – weniger Druck, mehr Flow

Wie sieht das konkret aus?

• Für Lean-Healthcare gibt es essentiell wichtigste Fragen, wofür ist der Kunde bereit zu bezahlen? Was dient dem Kunden und nicht dem System? Wo hat der Kunde seinen „Schmerz“?
• Prozesse und Menschen werden im Fluss gesehen. Ein Stück weit wie im Taoismus, alles befindet sich im Fluss. Er kann gestört werden oder frei und natürlich fließen. Wird ein Fluss aufgehalten oder behindert, wird Energie gebraucht um das Hinderniss zu überwinden, Energie, die für etwas anderes genutzt werden könnte. Energie ist Geld, menschliche Ressourcen oder eben beides.
• 5S im Stationsalltag: Material ist logisch geordnet, Wege sind klar, alles hat seinen Platz.
• Wertstromanalyse im Aufnahmeprozess: Wartezeiten und Brüche werden sichtbar und bearbeitbar.
• PDCA im Qualitätsmanagement: Aus Kontrolle wird Entwicklung.
• Gemba Walks für Führung: Entscheidungen entstehen am Ort des Geschehens datenbasiert und menschennah.
• Aus Fehlern werden Störungen. Alles was den „Flow“ behindert, ist eine Störung, nicht mehr und nicht weniger.

Das Ergebnis:
Mehr Struktur, weniger Chaos.
Mehr Zufriedenheit, weniger Stress.
Mehr Zeit am Bewohner/Patienten, weniger Energieverlust im System.

Lean Healthcare ist der Weg vom „Feuerlöschen“ zum Flussdenken vom Reagieren zum Gestalten.

7. Warum Lean zur Haltung der Zukunft wird

Wir stehen an einem Wendepunkt.
Demografischer Wandel, Digitalisierung, Fachkräftemangel, das System kann nicht länger mit alten Methoden geführt werden. Das fühlen, sehen und merken wir alle. Egal wer mir seine Erlebnisse im Krankenhaus berichtet, ob als Mitarbeiter oder Betroffener, es ist menschenunwürdig und nicht selten traumatisch.

Lean Healthcare ist die Brücke zwischen Wirtschaftlichkeit und Menschlichkeit.
Es zeigt: Exzellenz entsteht nicht durch Druck, sondern durch Sinn und Beteiligung.

Das Gesundheitswesen der Zukunft braucht keine Helden, sondern Menschen, die lernen wollen.
Führung, die Vertrauen gibt.
Organisationen, die zuhören.
Und Systeme, die atmen können.

„Lean ist die Kunst, das Wesentliche zu erkennen und das Unwesentliche loszulassen.“
— David Thiele, ThieleBeratung

8. Verschwendung und falsche Anreizsysteme sind der erklärte Gegener des Lean-Healthcare

Grundsatz: Alles worfür der Kunde nicht bezahlt, ist Verschwendung!

Diese Haltung macht es erst richtig möglich, zu erkennen, dass streng genommen die meisten Handgriffe, Tätigkeiten, Besprechungen, Abstimmungen in unserem Kranken- und Pflegesystem Verschwenung sind. Für viele der Tätigkeiten ist bzw. wäre der Kunde nicht bereit zu bezahlen.

Anmerkungen: Das trifft übrigens nicht nur auf das Gesundheits- und Soziasystem zu.

Deshalb beginnt jeder Lean-Healthcare-Weg mit dem bewusst- und sichtbarmachen von echten Wertströmen. Wie strömt der Wert, der Arbeit, Leistung durch den Prozess, dass Unternehmen. Dabei fällt erst richtig auf, für was alles kein Geld bezahlt wird, sondern was das Unternehmen Geld kostet. Das beginnt bei den sogenannten Organisationskosten, geht zu den Material- bzw. Sachkosten und hört nicht bei den Personalkosten auf. Plötzlich wird eine wertschöpfende Tätigkeit von der nichtwertschöpfenden Tätigkeit isoliert und damit erst richtig sichtbar.

Lean-Healthcare braucht aber auch Systeme, die keine Anrzeige für Gewinnmaximierung durch sinnlose, nicht dienende Prozesse geben. Stichwort: Einnahmen durch Entbindung auf natürliche Art und Einnahmen durch Kaiserschnitt. Und so weiter und so weiter.

Fazit:
Lean Healthcare ist mehr als Prozessoptimierung, es ist eine Haltung, die Führung, Kultur und Qualität neu verbindet.
Wer diese Haltung entwickelt, baut keine Hierarchien ab, sondern Sinn auf.
Denn in einer Zeit, in der viele Systeme am Limit laufen, brauchen wir keine noch schnelleren Abläufe
wir brauchen bessere, bewusstere, verschwendungsminimiertere und menschlichere.

Anmerkung 1: In Deutschland ist dieses Thema noch völlig am Anfang. Erste Ansätze werden von Leadern und Managern gedacht und zögerlich umgesetzt. In der Schweiz ist man da schon etwas weiter. Da gibt es Gesundheitsstudiengänge, die sich mit Lean Management beschäftigen. In meiner Zusammenarbeit mit Herrn Prof. Angerer von der Hochschule in Wintertur (ZHAW School of Management and Law Wintertur Schweiz) eröffnen sich mehr und mehr sinnvolle Wege, diesen Weg auch in Deutschland zu gehen.

Anmerkung 2: Am 7.11.-8.11.25 findet in Hamburg der 23. Gesundheitspflege Kongress von Springer Pflege statt. Dort werde ich am 8.11.25 einen Vortrag über Lean Healthcare halten. Sie sehen, es beginnt!

Pflegeunternehmen stecken vielerorts in der Klemme. Fachkräftemangel, steigende Kosten, stagnierende Vergütungssätze, veraltete Immobilien, bürokratische Monster und eine Gesellschaft im Dauer-Diskurs zwischen (Un-)Fähigkeit, Anspruch und Realität. Und mittendrin: eine neue Generation, die vieles anders sieht und auch anders lebt. Die Generation Z steht auf der Matte und klopft an die Türen einer Branche, die sich längst hätte neu erfinden müssen. Es ist Zeit für eine ehrliche Sanierung nicht nur der Finanzen, sondern der gesamten Lebens- und Führungskultur.

Werte – mehr als nur Wandtattoos in der Teeküche

Werte sind das Rückgrat einer Organisation. Oder sollten es zumindest sein. Viele Pflegeeinrichtungen haben Leitbilder, die sich lesen wie die Speisekarte eines Reformhauses: Wertschätzung, Respekt, Vertrauen, Verantwortung. Klingt toll. Nur: Wie oft werden diese Werte wirklich gelebt?

In der Praxis herrscht oft der Überlebensmodus. Schichtpläne wie Tetris, Führung auf Zuruf, Burnout als Standarddiagnose. Wer da noch mit einem freundlichen „Wir sind wie eine Familie“-Satz um die Ecke kommt, muss sich nicht wundern, wenn die jüngeren Pflegekräfte innerlich auschecken. Wer bitte hat da noch wirklich Lust, Verantwortung übernehmen zu wollen? Familie ist oft die Beschönigung einer eigentlichen Leidensgemeinschaft, die auf Urinstinkte des Menschen baut, das für einander einstehen in schwierigen Situationen. Nur, diese schwierigen Situationen sind immer, dauernd und ständig.

Verantwortung – kein Jobtitel, sondern Haltung

Grundlage jeder Verantwortung ist für Grundl die Selbstverantwortung. Jeder Mensch soll bewusst Verantwortung für sein eigenes Denken und Handeln übernehmen – als Voraussetzung für Freiheit und Wachstum. Boris Grundl

„Verantwortung übernehmen“ heißt nicht: alles alleine tragen. Es heißt: rechnen, reden, entscheiden und auch mal Nein sagen. Verantwortung heißt auch, die eigenen Grenzen zu kennen und die Strukturen so zu verändern, dass nicht jede Kollegin im Spätdienst in Tränen ausbricht.

Verantwortung heißt vor allem ein Klima zu schaffen, in dem Ihre Mitarbeiter Lust auf Verantwortung bekommen. Ja Sie hören richtig, Lust auf Verantwortung. Nur wenn ich Bog habe auf Prozesse, Menschen und Unternehmen, Veranwortung zu übernehmen, kann das Ganze auch funktionieren und zwar nachhaltig.

Verantwortung und Egoismus schließen sich ein Stück weit aus. Verantwortung und Unwissen schließen sich aus. Verantwortung und taktieren zum eigenen Vorteil, schließen sich aus.

Nicht wenige Insolvenzen könnten vermieden werden, wenn frühzeitig die richtigen Schritte eingeleitet worden wären. Oft, nicht immer, steht dieser Verantwortung der Egoismus der Akteure im Wege.

Die neue Führungsrolle in der Pflege heißt nicht „Chef spielt Feuerwehr“, sondern: Architekt für bessere Bedingungen. Das fängt beim Zuhören an und hört bei klaren Entscheidungen nicht auf. Wer Verantwortung ernst nimmt, schafft Räume, in denen Menschen sich entfalten können. Und dazu braucht es Mut. Und Haltung. Für was steht das Wort Haltung eigentlich?

Haltung ist die bewusste oder unbewusste Einstellung eines Menschen zu sich selbst, zu anderen und zur Welt sie zeigt sich in seinem Verhalten, seinen Entscheidungen und seinem Umgang mit Verantwortung, Werten und Konflikten.

Generation Z – unbequem, digital und ziemlich wertvoll

Viele schimpfen über die Generation Z. Sie sei zu sensibel, zu schnell gekränkt, zu fordernd, zu sprunghaft. Aber vielleicht ist sie einfach nur ehrlich. Die Gen Z stellt Fragen, die vorher keiner zu stellen wagte:

• Warum soll ich hier 40 Jahre arbeiten, wenn ich nicht einmal 4 Wochen Einarbeitung bekomme?
• Wieso predigt ihr „Wertschätzung“, aber zahlt keine Zeit für Übergaben? (Obwohl Übergaben in Zukunft mit fortschreitender Digitalisierung nicht mehr notwendig sind!)
• Und wie könnt ihr von „Verantwortung“ sprechen, wenn man für jede Glühbirne einen Antrag braucht?

Diese Fragen nerven. Sie provozieren. Sie bringen Unruhe. Aber weißt du was? Sie sind genau das, was die Pflege braucht.

Denn die Gen Z will Sinn. Sie will Feedback. Sie will Entwicklung, digitale Tools, Klarheit und echte Werte. Und das ist kein Luxus, das ist Überlebensstrategie.

Bei den jungen Leuten ändern sich nicht die Werte, es verschiebt sich der Blickwinkel auf die gleichen Werte.

Sanierung bedeutet auch: Führung neu denken

Viele Pflegeunternehmen stehen wirtschaftlich mit dem Rücken zur Wand. Die klassischen Sanierungspakete greifen zu kurz: Einsparungen bei Reinigung, Hauswirtschaft, Fortbildungen, das ist keine Sanierung, das ist Abbau mit Schleife. Wer langfristig überleben will, muss Führung und Kultur sanieren, nicht nur Excel-Tabellen. Ach und dieser Weg ist eher mittel- bis langfristig zu planen.

Die neue Führung in der Pflege braucht drei Dinge:

1. Transparenz: Mitarbeitende wollen wissen, warum Dinge passieren oder eben nicht. Wer erklärt, gewinnt.
2. Partizipation: Führungskräfte müssen mehr ermöglichen, weniger kontrollieren. Es geht um Ko-Kreation, nicht Anweisung.
3. Wertschätzung, die wehtut: Ehrliche Anerkennung bedeutet auch, unangenehme Wahrheiten auszusprechen und gemeinsam anzugehen. Das gilt in beide Richtungen. Hier liegt der Hase im Pfeffer. Durch Erziehung zu vielen kleinen Prinzen und Prinzessinnen ist die Resilienz gegenüber Kritik leider extrem gesunken. Austeilen ist kein Problem aber einstecken sehr wohl. Flucht ist keine Lösung! Das muss erste gelernt werden und hat auch etwas mit Werten zu tun.

Sanierung heißt nicht Rückzug. Es heißt: neu aufstellen, neu priorisieren, neu führen. Und ja, das wird anstrengend. Aber: Es lohnt sich.

Kulturwandel oder Kapitulation – du hast die Wahl

Die größte Herausforderung in Pflegeunternehmen ist nicht der demografische Wandel. Nicht die Politik. Nicht die Finanzen. Es ist die innere Haltung. Viele Träger und Geschäftsführungen haben noch nicht verstanden, dass Führung heute keine Einbahnstraße mehr ist.

Wer Menschen gewinnen will, muss Menschen verstehen.

Die Gen Z ist nicht kaputt, sie ist konsequent. Sie verweigert sich einem System, das krank macht. Und das ist kein Zeichen von Schwäche sondern von Intelligenz. Also: Hör hin. Frag nach. Sei ehrlich. Sag, wenn du nicht weiterweißt. Und sei bereit, selbst dazuzulernen. Verstrehen Sie mich an dieser Stelle nicht falsch. Nicht jeder der sich dem alten System von Pflege, Arbeit, Gesellschaft wiedersetzt ist gleich intelliegent. Oft sind sie auch verwöhnt, eben nicht resilient und dumm. Das gilt es herauszufinden und in die richtige Richtung zu lenken.

Fazit: Pflege braucht neue Helden – keine alten Muster

Wir stehen an einem Wendepunkt. Zwischen Krisenmodus und Aufbruch. Zwischen Abschied und Aufbruch. Die Pflege der Zukunft wird nicht von denen geprägt, die am lautesten jammern sondern von denen, die den Mut haben, Verantwortung wirklich zu leben. Die sagen: „Ja, es ist schwer. Aber genau deshalb verändern wir jetzt was.“

Unser Gesellschaftssystem und auch das Pflegesystem sind komplexe, zu komplexe, Konstruktionen. Damit das halbwegs funktioniert, müssen alle Akteure in ihrer Rolle Verantwortung übernehmen! Schert einer aus und übernimmt diese nicht, kippt das System, dass ist das, was wir gerade life erleben!

Die Gen Z kann ein Teil der Lösung sein wenn wir sie lassen. Und sie fordert etwas ein, das wir längst hätten liefern müssen: Sinn, Klarheit, Haltung.

Sanierung ist kein Rückschritt. Es ist ein Neustart. Für alle, die nicht nur verwalten, sondern gestalten wollen. Und es beginnt bei dir. Heute.

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Langzeitplanung ist ein Element der Vergangenheit.

Ralph D. Stacey

Hierarchie vs. Heterarchie: Die Zukunft der Unternehmensführung

In der modernen Unternehmenswelt stehen sich zwei grundlegende Organisationsformen gegenüber: die traditionelle Hierarchie und die flexiblere Heterarchie. Beide Modelle haben ihre Stärken und Schwächen, doch die zunehmende Dynamik der Wirtschaft erfordert eine kritische Auseinandersetzung mit diesen Strukturen. Wie unterscheiden sich Hierarchie und Heterarchie, und welches Modell ist besser für die Unternehmensführung der Zukunft geeignet?

Hierarchie: Bewährt, aber starr?

Hierarchische Organisationen sind seit Jahrhunderten das dominante Modell in Unternehmen, Institutionen und Regierungen. Dieses System zeichnet sich durch eine klare Befehlskette aus, in der Entscheidungen von oben nach unten getroffen werden. Jeder Mitarbeiter hat eine festgelegte Position und Verantwortlichkeiten, die sich aus seiner Stellung in der Rangordnung ergeben.

Vorteile der Hierarchie:

1. Klare Zuständigkeiten: Jeder weiß, welche Aufgaben er hat und wer für welche Entscheidungen verantwortlich ist.
2. Effizienz in stabilen Umfeldern: Hierarchische Strukturen funktionieren gut in Unternehmen mit standardisierten Prozessen und klar definierten Aufgaben.
3. Einfache Kontrolle und Steuerung: Durch die feste Befehlskette können Manager Prozesse und Leistung leicht überwachen.

Nachteile der Hierarchie:

1. Mangelnde Flexibilität: Starre Strukturen erschweren es, sich schnell an Marktveränderungen anzupassen.
2. Innovationshemmend: Ideen müssen mehrere Ebenen durchlaufen, bevor sie umgesetzt werden können.
3. Geringe Eigenverantwortung: Mitarbeiter können sich oft nicht aktiv einbringen, da Entscheidungen von oben getroffen werden.
4. unattraktiv für junge Nachwuchsführungskräfte und potentielle Mitarbeiter

Heterarchie: Das Modell der Zukunft?

Die Heterarchie ist ein modernes, flexibles Organisationsmodell, das auf dezentraler Entscheidungsfindung und horizontaler Vernetzung basiert. Im Gegensatz zur Hierarchie gibt es keine strikte Rangordnung; stattdessen arbeiten Teams selbstorganisiert und auf Augenhöhe zusammen. Sie kann die Antwort auf die chaotischen, evolutionären Prozesse in allen Entwicklungsebenen unserer Gesellschaft und eben auch des Business sein.

Vorteile der Heterarchie:

1. Hohe Agilität: Unternehmen können schneller auf Veränderungen reagieren.
2. Innovationsfördernd: Kreative Ideen entstehen dort, wo Entscheidungsfreiheit herrscht.
3. Mehr Eigenverantwortung: Mitarbeiter fühlen sich motivierter und eingebunden, da sie Verantwortung übernehmen.
4. Dynamische Zusammenarbeit: Teams organisieren sich je nach Projekt oder Problemstellung neu.

Nachteile der Heterarchie:

1. Komplexere Entscheidungsfindung: Ohne klare Befehlskette kann es schwieriger sein, Konsens zu finden.
2. Herausforderungen bei der Skalierung: Für große Unternehmen kann es schwierig sein, heterarchische Strukturen zu implementieren.
3. Erfordert ein hohes Maß an Eigeninitiative: Nicht alle Mitarbeiter sind bereit oder in der Lage, selbstorganisiert zu arbeiten.

Hybride Modelle: Das Beste aus beiden Welten

Viele moderne Unternehmen erkennen, dass weder eine rein hierarchische noch eine rein heterarchische Struktur optimal ist. Stattdessen setzen sie auf hybride Modelle, die Elemente beider Ansätze kombinieren.

Beispiele für hybride Modelle:

• Holacracy: Ein System, bei dem klassische Hierarchien aufgelöst werden, aber klare Rollen und Verantwortlichkeiten definiert sind.
• Agile Unternehmen: Teams arbeiten in selbstorganisierten Einheiten, während es auf strategischer Ebene weiterhin eine gewisse Hierarchie gibt.
• Netzwerkorganisationen: Unternehmen setzen auf flexible Teams und Netzwerke, die je nach Bedarf geformt werden.

Die beste Ordnung stellt sich von selbst her.

Laotse

Fazit: Welche Struktur ist die richtige?

Die Wahl zwischen Hierarchie und Heterarchie hängt von verschiedenen Faktoren ab: Unternehmensgröße, Branche, Unternehmenskultur und Marktdynamik. Während klassische Hierarchien weiterhin in stabilen Umfeldern sinnvoll sind, bieten heterarchische Modelle größere Vorteile in schnelllebigen, innovationsgetriebenen Branchen.

Die Zukunft der Unternehmensführung liegt wahrscheinlich in einer intelligenten Kombination beider Ansätze. Unternehmen sollten ihre Strukturen flexibel anpassen und sowohl die Effizienz der Hierarchie als auch die Innovationskraft der Heterarchie nutzen. Nur so können sie in einer sich ständig wandelnden Welt erfolgreich bleiben.

Die Zukunft von Gesellschaft und Unternehmen hängt von dem Mut ab, Chaos nicht beherrschen zu wollen, sondern es zu moderieren. Es geht um Evolution und Transformation. Transformation ist, laut Gerd Gerken, immer die Auflösung oder Überwindung von Strukturen.

Sicherlich fragen Sie sich, wieso gerade jetzt das altbekannte Risikomanagement als der Heilsbringer für modernes Management angesehen werden sollte. Warum Risiken, die Sie ohnehin auf dem Schirm haben, jetzt eine höhere Priorität bekommen als vorher auch schon. Dir Antwort ist so einfach wie komplex, weil die Welt um uns herum sich drastisch verändert hat. Wir leben in einer Welt des Umbruchs, in der ganze Branchen durch vermeintlich unprofessionelle Handlungen und Entscheidungen dem Ruin anheimgestellt werden. Wir leben in einer Welt, in der Politik nicht mehr für die Bürger gemacht zu werden scheint, sondern für nicht auf den ersten Blick zu sehende Interessen.

Wir leben in einer Welt, in der Ignoranz, Schweigen, Egoismus sowie Eigeninteressen das Wirtschaften schwerer und schwerer machen. Aber egal wie und warum die Notwendigkeit Risiken, die auf Sie und Ihr Unternehmen Auswirkungen haben können, schneller und effektiver zu erfassen und eventuell neutralisieren zu können.

Mit Risikomanagement das Überleben sichern

Nie war das Risikomanagement von so essenzieller Bedeutung für Ihr Überleben wie heute. Gehen wir den Gründen einmal nach.

Die unternehmerische Steuerbarkeit von Pflegeunternehmen wird von Tag zu Tag schwieriger;

Risiko 1: Pflegesatz- und Vergütungsverhandlungen halten mit den wirtschaftlichen Entwicklungen nicht stand. Das hat zwei Gründe:

1. Die Kosten entwickeln sich schneller und traumatischer als die Vergütungen steigen. Diese werden in der Regel nur einmal jährlich angepasst.

2. Außer bei den Vergütungen unserer Beamten und deren zusätzlichen Inflationsausgleichsprämien ist eine wirklich kostendeckende Vergütung in der Pflege kaum noch zu erzielen. Viele Träger leben von Rücklagen.

Mit diesen oben genannten Gründen ist das Steuern ohne Risikomanagement noch nicht einmal ein, Fliegen auf Sicht. Vielmehr kommt das dem viel zitierten Blindflug gleich!

Risiko 2: Verbände, die aus meiner Sicht noch viel zu wenig Ihre Kräfte bündeln, um etwas zu bewirken. Jeder kocht sein Süppchen für sich. Hier liegt nach wie vor das Hauptproblem von Pflege. Einzelinteressen der Verbände gehen über Gesamtinteressen der Pflege als Branche.

Risiko 3: Der Pflegemarkt wird in den nächsten Monaten weiterer massiver Risiken ausgesetzt werden,  die auf politische Entscheidungen von zweifelhaften Ruf zurück gehen. So wird die Maut auf LKW’s ab 1. JANUAR 2024 angehoben. Es geht um die CO2 Steuer. Dies erheblichen Mehrkosten werden von den Spediteuren direkt auf die Kosten umgelegt, kurz alles wird allein aus diesem Grund spürbar teurer! Jedoch kann nicht jeder Punktgenau seine Pflegesätze dementsprechend anpassen. Zum einen, weil das Jahr der Vertragslaufzeit noch nicht abgelaufen ist und zum anderen, weil niemand genau weiß, wie hoch diese Erhöhungen ausfallen werden.

Fassen wir zusammen: Sie müssen nicht nur die steigenden Kosten im Blick behalten, sondern diese in einen direkten Zusammenhang zu Ihren finanziellen Spielräumen sehen. Sie müssen erkennen, welche Entwicklungen in den nächsten Monaten bis zu den Pflegesatzverhandlungen ihre Unternehmungen tangieren und wie sich das auswirkt.

Und ja, Sie können auch unterjährig neu verhandeln, wenn es eng werden würde. Jedoch hier meine Frage: Wie viele Betreiber habe Sie kennengelernt, die damit erfolgreich waren, noch vor dem regulären Fristablauf durch gekommen sind? Es ist in niemandem Interesse, außer Ihrem, das so etwas Schule macht.

Und ja, jedes Pflegeunternehmen müsst ab sofort in Einzelverhandlungen gehen und zwar so oft, wie das auch unterjährig nötig ist!

Deshalb lautet meine Forderung:

1. Die Fristen müssen verkürzt werden und man erhält die neu verhandelten Preise zum Tag der Antragstellung rückwirkend. Damit wäre die Brücke zu meinem Blogbeitrag zum Föderalismuswahnsinn in der Pflege geschlagen…(Diesen finden sie auf meiner Homepage) Die Rechtsauslegung für die Gründe, um unterjährig neu verhandeln zu können, müssen einheitlich zugunsten der Pflegebetreiber angepasst werden. Kostensteigerungen im Rahmen von Inflationsereignissen müssen ebenso ihre Berücksichtigung finden wie die Pflegegradveränderungen.
2. Einheitliche Vergütungssätze und deren Anpassungen (der Wirklichkeit angepasst) müssen in Deutschland Ihre Verankerung finden. Noch mal hier meine Einschätzung: Föderalismus ist eine gute Sache zur Pflege in Deutschland passen sie jedoch in keiner Weise. Sie machen das System teuer, ineffizient und langsam. Alle drei Punkte braucht in der heutigen Situation keiner.

Meine Empfehlung für Sie:

• Führen Sie ein professionelles Controllingsystem in Ihrem Unternehmen ein.
• Bewerten Sie aktiv und prospektiv mögliche Risiken und loten Sie mögliche Handlungsmöglichkeiten aus. Gehen Sie dazu von der Makro- zur Mikroebene vor.
• Gehen Sie stets und frühzeitig in Einzelverhandlungen!
• Behalten Sie Ihre Liquidität im Auge, mindestens 12 Monate prospektiv.
• Nehmen Sie effizienzsteigernde Maßnahmen vorweg und geben Sie momentan nur das aus, was sie auch haben. Kredite und die damit einhergehenden Zinsen sind mit äußerster Vorsicht zu sehen.
• Unterziehen Sie alle neuen Projekte einer erneuten Wirtschaftlichkeitsberechnung vor allem aus strategischer Sicht (5-10 Jahre).
• Sehen Sie die Kostendeckungsrechnung bis in die kleinsten Planungscluster kritisch und punktgenau. Mischkalkulationen können schnell zum Bumerang werden.

Anmerkung: Die Inhalte dieses Blockbeitrages sind nicht abschließend und können sich in den nächsten Wochen und Monaten dynamisch erweitern bzw. der Situation anpassen.

Sicherlich ist Ihnen schon aufgefallen, dass sich die Märkte insgesamt verändern. Kosten steigen, Materialien fehlen und Menschen, die für die Leistung notwendig sind, finden sich immer weniger. Der Pflegemarkt befindet sich in einer Veränderungsphase. Diese Veränderungen beobachten wir auf allen Ebenen des Marktes:

1. Immobilien (Bau, Sanierung, Bewirtschaftung)
2. Betrieb (gesetzliche Rahmenbedingungen, Tariftreue, Hygiene- und Brandschutzvorgaben)
3. Mitarbeiter (Pflegefachkraftmangel, Pflegekraftmangel, zu wenig besetzte Ausbildungsstellen, Generationenwechsel hin zu Generation Z und bald Alpha)

Ausgaben für Pflegeversicherung verdoppeln sich

Die Pflege insgesamt hat im Jahr 2021 eine Bruttowertschöpfung in Höhe von 45,5 Milliarden Euro zu verbuchen gehabt. Davon fallen dann 21,5 Milliarden Euro auf die ambulante Pflege und 24,0 Milliarden Euro auf die stationäre Pflege. Waren es noch 2012 ca. 28,3 Milliarden Euro für beide Pflegebereiche zusammen, so bewegen wir uns auf eine Verdopplung zu. (Quelle: Bundesministerium für Wirtschaft und Klimaschutz) So weit, so gut. Bis hierher sieht es nach einer steigenden Wertschöpfung und somit auch steigenden möglichen von Gewinnen aus. Aber Vorsicht, der Eindruck trügt. Größtenteils unbemerkt von der Masse der Menschen hat der Markt „Pflege“ sich radikal verändert. Die Auswirkungen sehen wir heute.

1 Million mehr Pflegebedürftige bis 2030

Bis 2030 wird es 1 Million Pflegebedürftige mehr geben als gedacht. Das sind dann ca. 6 Millionen. Im gleichen Atemzug klafft die Lücke der fehlenden Pflegekräfte mehr und mehr auf. Von ca. 170.000 (nach Prof. Rothgang) – 500.000 (Deutscher Pflegerat) könnten es 2030 sein, je nach der Quelle der Berechnungen. Dem zuspielend verlassen nach wie vor viele Pflegekräfte ihren Beruf aus den unterschiedlichsten Gründen, die demografische Entwicklung (Stichwort: Generation Babyboomer) ist dabei ein großer Faktor.

Daraus kann geschlossen werden, dass Pflege an sich auch in Zukunft ein boomender Markt sein wird. Die dafür notwendigen Grundlagen, grundlegende Reform der Pflege- und Krankenversicherung, aber auch der Dienstleistungslandschaft, wurden begonnen und werden sich in den nächsten Jahren fundamental verändern.

Risiko oder Chance für Investoren

Zurück zum Risiko und den Chancen. Im Grundsatz sind Investitionen nur dann möglich, wenn die strategischen Planungen von Investoren sicher und beherrschbar sind. So war es in der Vergangenheit und so sollte es in besonderem Maße auch heute sein. Stellen wir uns die Frage: Sind langfristige Investitionen heute überschaubar und vor allem beherrschbar?

Meine klare Antwort ist Jein!

Es kommt darauf an. Es kommt auf die Art der Leistungen an, die Kombination und die Flexibilität im Projekt. Auch kommt es stark auf die stringente Handlung der Bundesregierung an. Kommt die Pflege- und Krankenversicherungsreform schnell und nachhaltig, gibt es auch schnell und nachhaltig Planungssicherheit für alle Beteiligten.

Hintergründe:

2021 ist die Pflegeversicherung mit einem Defizit von 1,35 Milliarden Euro rausgegangen. 2022 werden wir ca. 2,5 Milliarden Euro Defizit erwarten. Das sind 2500 Millionen Euro. Eine gigantische Summe. Wir geben somit mehr aus, als wir einnehmen. Wie oben beschrieben haben wir zu wenige Menschen, die Pflegen wollen und können. Politik und Gesellschaft hat es bis heute nicht geschafft, verbindliche Regeln für die Arbeitsbedingungen in der Pflege zu schaffen. Traurig, aber wahr. Mit der Veränderung der Leistungsansprüche von Pflegebedürftigen wird sich auch die Finanzierung verändern. Stimmen mehren sich, die eine Gewinnmargenbegrenzung staatlicher Seite fordern.

Aussichten:

Es besteht das Risiko, dass Refinanzierungen gekürzt werden oder gar vollständig wegbrechen. Siehe der Angriff seitens Herrn Spahn auf die Tagespflegerefinanzierung in der vergangenen Legislaturperiode der Bundesregierung. Er hat sich nicht durchsetzen können, aber einmal in der Welt wird es so lange geköchelt, bis es eventuell doch kommt. Das ist ein Risiko für Tagespflegebetreiber und Komplexanbieter mit diesem Angebotssegment. Die Personalbemessung ab Mitte 2023 ist ein weiteres Risiko für vollstationäre Betreiber mit kleineren Einrichtungen. Somit liegt die Konzentration in Zukunft auf die Pflegeeinrichtungen mit ca. 80 Pflegeplätzen (je nach Bundesland). Aber machen wir uns nichts vor. Der Bauboom für Pflegeeinrichtungen neigt sich dem Ende. Warum: weil aus einer lukrativen Geldanlage ein mögliches Risikogeschäft wird. Meist sind die Immobilienbetreiber nicht identisch mit den Pflegebetreibern vor Ort. Die Miete für die Immobilien werden aus dem Pflegebetrieb erwirtschaftet. Wenn dieser aber durch Personalmangel und/oder zukünftige Refinanzierungslücken gefährdet ist, dann halte ich das für ein Geschäft, welches einer genauen und effizienten Kalkulation unterworfen sein muss, damit es auch den Abschreibungszeitraum für Pflegeimmobilien überdauert.

Reform zur langfristigen Refinanzierung von Investitionen

Sowohl die Finanzierung der Pflegeleistungen als auch die Refinanzierung der notwendigen Immobilien wird einer Reform bedürften. Fakt ist, neben explodierenden Bau- und Energiekosten sehe ich das größte Risiko in den fehlenden personellen Ressourcen. Kein Personal, kein Betrieb! Kein Betrieb, kein Umsatz, /Refinanzierung.

Empfehlung:

Die Leistungsdiversifikation ist ein wesentliches Thema zur Risikostreuung. Solitäre Einrichtungen sind nicht mehr uneingeschränkt das erste Mittel der Wahl. Die folgenden Analysen bekommen eine noch entscheidendere Bedeutung:

1. Umfeldanalyse
2. Marktanalyse
3. Bevölkerungsanalyse (Vermögen, Demografie usw.)
4. Mitbewerberanalyse

Wenn diese Analysen positiv bewertet worden sind, kommt die Entscheidung, welche Leistungen für diese Region gefragt und welche Leistungen auch in den kommenden Jahren noch eine hohe Nachfrage und Refinanzierung erfahren werden.

Vier primäre Möglichkeiten ergeben sich aus Sicht des Autors:

1. Komplexleistungsimmobilienprojekte (Betreutes Wohnen, ambulante Pflege, Wohngemeinschaften, vollstationäre Pflege, Tagespflege, Kita, Pflegehotel (Alternative zu vollstationärer Pflege!))
2. Immobilienprojekte, die eine Zweit- und Drittnutzungsalternative inkludiert haben.
3. Projekte mit weiter diversifizierten Kostenträgern (Pflegeversicherung/Krankenversicherung, Rehabilitations- und Schwerbehindertenrecht, usw..)
4. Komplett privatfinanzierte Wohnformen (ambulante Wohngemeinschaften, Pflegehotels etc.)

Fazit: Marktanalyse, Umfeldanalyse, Mitarbeiterpotenzialanalyse, Risiko- und Zukunftsanalyse sind vor Neubau bzw. jeglicher Investition wichtiger denn je. Kein Euro wird investiert, wenn nicht annähernd 100 % klar ist, wie er wieder erwirtschaftet werden kann. Da dies heute aus meiner Sicht nicht mehr so eindeutig zu klären ist, ist jede Investition kritisch zu hinterfragen und doppelt zu sichern. Die Verlagerung in den privat refinanzierten Bereich (Privatzahler) ist und bleibt auch in Zukunft eine das Risiko reduzierende Alternative. Das ist und bleibt allerdings nur so lange der Fall, wie die Inflation in Europa und Deutschland schnell und nachhaltig in den Griff bekommen wird. Zurzeit liegt die Inflationsrate bei ca. 8,7 % (Quelle: Destatis). Dass diese Werte für Investitionen nur sehr bedingt eingesetzt werden können, ist allen Akteuren am Markt bekannt. Trotzdem ergibt sich daraus ein Barometer, welches Entwicklungen und Trends um einen Faktor ergänzt.

 Text ist zuerst in der Care Invest vom Vincent-Verlag veröffentlicht worden

Link zum ähnlichen Artikel https://www.sanaventure.de/pflege-von-hochlukrativ-zu-hochriskant/

verpflichtende Bearbeitungszeit von sechs Monaten vorgeben, ob diese eingehalten werden oder
nicht, steht dabei auf einem anderen Blatt.
Unsere Forderung hier: Bearbeitungszeiten für Sozialhilfeträger auf maximal 3 Monate begrenzen.
Rückfragen werden teilweise aus datenschutzrechtlichen Gründen nicht beantwortet. Die komplette
Kommunikation findet “urzeitlich” per Post oder Fax statt. Alles Aspekte einer ausufernden
Bürokratie, die dafür sorgt, dass das, was eigentlich im Mittelpunkt stehen sollte, nämlich die
Versorgung der Pflegebedürftigen, zumindest zeitlich immer mehr an den Rand gedrängt wird. Das
liegt unter anderem auch an der mehr als mangelhaften Digitalisierung behördlicher Strukturen und
die fehlenden Schnittstellen für Antragsteller.
Lösungen
Dokumentationsaufwand nie mehr als 2,5-3 % vom Pflegealltag. Diese Zeit wird gemessen, erfasst und
stetig optimiert. Dafür muss der Gesetzgeber die Dokumentationspflichten weiter Kürzen und die
Einführung der digitalen Unterstützungen ermöglichen.
Auch die Einstellung sämtlicher Prüfungen durch MDK und Heimaufsicht wären denkbar. Hier wird die
überbordende Bürokratie exzessiv umgesetzt. 113 Seiten, MDK Prüfkatalog! 113 Seiten! Merkt keiner,
welcher Wahnsinn dahinter steht. Sowohl die personelle Bindung aufseiten der Prüfbehörden als auch
aufseiten der Pflegedienstleister ist enorm.
Unsere Forderung hier: MDK-Prüfung sofort einstellen und die Ressourcen an Pflegekräften
freigeben. Guten Pflege mit ausreichendem Personal braucht keine Prüfungen. Wir prüfen nur unser
eigenes Versagen in der Pflegepolitik. Heimaufsichtsprüfungen nur anlassbezogen und auf Verdacht
stark eingeschränkt und nicht auf die Dokumentation bezogen.
Ziel muss es sein, die Leistungserbringer so schnell und nachhaltig wie möglich ihren ureigenen
Aufgaben nachkommen zu lassen. Also der Versorgung der Pflegebedürftigen. Alles, was nicht im
Zusammenhang mit direkter unmittelbarer Versorgung steht, muss auf das notwendige Mindestmaß
an manuellem Aufwand reduziert werden und von den Leistungserbringern wegoptimiert werden.
Die Dokumentation könnte mit einer guten digitalen Unterstützung und einer guten künstlichen
Intelligenz auf nahe Null reduziert werden. Technisch ist das heute schon möglich. Die
Pflegebedürftigen würden sofort davon profitieren, weil sofort mehr Kapazitäten Freiwerden. Wenn
die 42 % mittlerer Bürokratieaufwand auf 2 % reduziert würde, würden die Kapazitäten in der
Versorgung nahezu VERDOPPELT! Das bedeutet, mit einem Mal wäre der Pflegenotstand nahezu
aufgelöst.
Die Kostenträger müssen von Tag 1 die Kosten erstatten. Und zwar nicht rückwirkend. Sondern im
Vorhinein. Hier könnten Pauschalen verwendet werden. 95 % der Pflegekosten gemessen am
durchschnittlichen Pflegegrad beispielsweise. Genehmigungsverfahren müssen beschleunigt werden,
siehe unsere Forderung oben. Ebenso müssen Behörden und Sozialversicherungen mehr zu
Dienstleistern werden. Derzeit tun sie nur das notwendigste, aufwendige Arbeiten wie das Eintreiben
der Renten und dergleichen schieben sie auf die Leistungserbringer ab. Hier könnte man sich einfach
an den Begriffen orientieren:
– Leistungserbringer: Kümmern sich darum, dass die Leistung erbracht wird.
– Kostenträger: Kümmern sich darum, dass die Kosten gedeckt sind.
Und natürlich kommt auch hier der Gesetzgeber in die Pflicht, flexibel zu gestalten. Wichtig für die
Versorgung der Pflegebedürftigen ist ein reibungsloser und schneller Datenaustausch. Hierfür müssen

zwingend die digitalen Möglichkeiten genutzt werden. Sicher gibt es datenschutzrechtlichere
Herausforderungen. Doch diese können und müssen anders angegangen werden als in der
Vergangenheit. Es muss für die Leistungserbringer und für alle, die sich um die Versorgung der
Pflegebedürftigen kümmern, leichter gemacht werden. Das muss im Vordergrund stehen. Der Staat
ist dafür da, das Leben im Staat zu organisieren. Nicht es zu verkomplizieren.
Fazit:
Nicht alles ist schwer, nicht alles muss Jahre oder Jahrzehnte dauern. Beginnen können wir alle vor
unserer eigenen Tür. Wenn wir sehen, wie aufwendig, nicht gefordert, viele Betreiber die
Pflegedokumentation betreiben, nur weil sie entweder Prüfinstitutionen gefallen wollen oder sich
selber juristisch vor mehr oder weniger guter Pflege absichern möchten, dann sind viele der
Bürokratiehemmnisse auch hausgemacht. MDK und Heimaufsichten fordern keine aufwendigen
Dokumentationen, auch hier ist Minimalismus und manchmal Mut zur Lücke durchaus akzeptiert und
toleriert.
Unsere Forderung hier: Jeder Betreiber fängt bei sich und seinem Anspruch an Dokumentation an.
Weniger ist mehr. Viel weniger ist mehr. Nicht die gute Doku ist sexy, sondern der gut versorgte
Patient, Bewohner, Klient!

Das Pflege-Denkfabrik Team
David Thiele, Florian Müller, Marina Stelter, Natalie Valentin, Vincenza Marino, Sabine Hindrichs

Ansprechpartner:
David Thiele
ThieleBeratung
Wersebrede 4
59394 Nordkirchen
Info@thieleberatung.de
Mobil: 01525 3632326
www.thieleberatung.de

verpflichtende Bearbeitungszeit von sechs Monaten vorgeben, ob diese eingehalten werden oder
nicht, steht dabei auf einem anderen Blatt.
Unsere Forderung hier: Bearbeitungszeiten für Sozialhilfeträger auf maximal 3 Monate begrenzen.
Rückfragen werden teilweise aus datenschutzrechtlichen Gründen nicht beantwortet. Die komplette
Kommunikation findet “urzeitlich” per Post oder Fax statt. Alles Aspekte einer ausufernden
Bürokratie, die dafür sorgt, dass das, was eigentlich im Mittelpunkt stehen sollte, nämlich die
Versorgung der Pflegebedürftigen, zumindest zeitlich immer mehr an den Rand gedrängt wird. Das
liegt unter anderem auch an der mehr als mangelhaften Digitalisierung behördlicher Strukturen und
die fehlenden Schnittstellen für Antragsteller.
Lösungen
Dokumentationsaufwand nie mehr als 2,5-3 % vom Pflegealltag. Diese Zeit wird gemessen, erfasst und
stetig optimiert. Dafür muss der Gesetzgeber die Dokumentationspflichten weiter Kürzen und die
Einführung der digitalen Unterstützungen ermöglichen.
Auch die Einstellung sämtlicher Prüfungen durch MDK und Heimaufsicht wären denkbar. Hier wird die
überbordende Bürokratie exzessiv umgesetzt. 113 Seiten, MDK Prüfkatalog! 113 Seiten! Merkt keiner,
welcher Wahnsinn dahinter steht. Sowohl die personelle Bindung aufseiten der Prüfbehörden als auch
aufseiten der Pflegedienstleister ist enorm.
Unsere Forderung hier: MDK-Prüfung sofort einstellen und die Ressourcen an Pflegekräften
freigeben. Guten Pflege mit ausreichendem Personal braucht keine Prüfungen. Wir prüfen nur unser
eigenes Versagen in der Pflegepolitik. Heimaufsichtsprüfungen nur anlassbezogen und auf Verdacht
stark eingeschränkt und nicht auf die Dokumentation bezogen.
Ziel muss es sein, die Leistungserbringer so schnell und nachhaltig wie möglich ihren ureigenen
Aufgaben nachkommen zu lassen. Also der Versorgung der Pflegebedürftigen. Alles, was nicht im
Zusammenhang mit direkter unmittelbarer Versorgung steht, muss auf das notwendige Mindestmaß
an manuellem Aufwand reduziert werden und von den Leistungserbringern wegoptimiert werden.
Die Dokumentation könnte mit einer guten digitalen Unterstützung und einer guten künstlichen
Intelligenz auf nahe Null reduziert werden. Technisch ist das heute schon möglich. Die
Pflegebedürftigen würden sofort davon profitieren, weil sofort mehr Kapazitäten Freiwerden. Wenn
die 42 % mittlerer Bürokratieaufwand auf 2 % reduziert würde, würden die Kapazitäten in der
Versorgung nahezu VERDOPPELT! Das bedeutet, mit einem Mal wäre der Pflegenotstand nahezu
aufgelöst.
Die Kostenträger müssen von Tag 1 die Kosten erstatten. Und zwar nicht rückwirkend. Sondern im
Vorhinein. Hier könnten Pauschalen verwendet werden. 95 % der Pflegekosten gemessen am
durchschnittlichen Pflegegrad beispielsweise. Genehmigungsverfahren müssen beschleunigt werden,
siehe unsere Forderung oben. Ebenso müssen Behörden und Sozialversicherungen mehr zu
Dienstleistern werden. Derzeit tun sie nur das notwendigste, aufwendige Arbeiten wie das Eintreiben
der Renten und dergleichen schieben sie auf die Leistungserbringer ab. Hier könnte man sich einfach
an den Begriffen orientieren:
– Leistungserbringer: Kümmern sich darum, dass die Leistung erbracht wird.
– Kostenträger: Kümmern sich darum, dass die Kosten gedeckt sind.
Und natürlich kommt auch hier der Gesetzgeber in die Pflicht, flexibel zu gestalten. Wichtig für die
Versorgung der Pflegebedürftigen ist ein reibungsloser und schneller Datenaustausch. Hierfür müssen

Ist – Situation
Viele pflegerische Maßnahmen und Arbeitsabläufe sind immer noch nicht konsequent beschrieben
und optimiert, von digital möchten wir da gar nicht reden. Prozesse werden “wie es schon immer war”
durchgeführt, keiner kontrolliert Zweckmäßigkeit und Nutzen. Die Digitalisierung wird ebenso
stiefmütterlich behandelt wie die Pflege als Ganzes! Halbherzige Förderprogramme beschämen die
Menschen an der Basis, die die Pflege Tag für Tag umsetzen müssen und digitale Unterstützung
wirklich dringend gebrauchen könnten. Schauen wir uns den § 8 Abs. 8 SGB XI einmal beispielhaft an.
Da werden bis zu 12.000€ gefördert, jedoch nicht mehr als 40(!)%. Pflegeunternehmen können in den
meisten Fällen auf keine überschwängliche Rendite weit jenseits der 5-10 % zurückblicken. Im
Gegenteil, meist liegen der Unternehmerlohn/Wagniszuschlag/Gewinn bei ca. 1-5 %. Die Erwartung,
dass dann für die Digitalisierung die notwendigen 30.000€ bezahlt werden, damit man die 12.000€
erhält, ist eine Frechheit. Eine Frechheit von Menschen, die Pflege nie selbst erlebt haben, die nie
Unternehmer in diesem Marktsegment sind oder waren. Die Digitalisierung stockt an allen Ecken und
Enden. Fehlende, nicht ausgereifte Soft- und Hardware, aber auch das Nichtvorhandensein von
entsprechend flächendeckenden Mobilfunknetzen spielt Bemühungen und Ambitionen an die Wand.
Lösung
• Einsatz und Vernetzung aller Software-Programme – bereichsübergreifend durch
zwingende Schnittstellenschaffungen.
• Cloud- und Plattformlösungen mit dem Zugriff auf digitale Unterstützungsprogramme
z. B. für die Vitalwerteerfassung oder spezielle pflegerische Situationen (Hautzustand
etc.).
• Massive Förderung von Start-ups im Bereich Pflege- und Gesundheit (z. B.
Wundmanagement, Hautvisitation, Vitalwerte, Dokumentation, künstliche Intelligenz in
der Dokumentation …)
• Einsatz von unterschiedlichen technischen Geräten und Assistenz – Systemen
beginnend mit der entsprechenden Erfassungssoftware volldigital und möglichst
barrierefrei inkl. der Zulassung moderner Erfassungsgeräte der nächsten Generation.
• Konsequente Einführung und Durchführung der Telematikinfrastruktur (TI) und zwar
voll- und teilstationär sowie ambulant.
• Vollstationäre Einführung der TI vorziehen und bereits 2024/2025 realisieren.
• Digitalisierungsförderung im Rahmen des § 8 Abs. 8 SGB XI zu mindestens 80 % bis zu
50.000€/IK Nummer (somit ist der maximale Eigenanteil bei 12.500€! Ernsthafte
Anschaffungen für 62.500€ sind durchaus möglich und würden Einrichtungen effektiv
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unterstützen. Einrichtungen ab 100 Betten oder ambulante Pflegedienste mit mehr als
250 Klienten könnten sogar auf bis zu 75.000€ bei 80 % Quote zurückgreifen. Das wären
Gesamtinvestitionssummen von 93.750€/IK und einem Eigenanteil von 18.750€/IK.
So geht echte Digitalisierungsförderung! Der aktuelle Referentenentwurf (Stand 20.02.2023)
des Pflegeunterstützungs- und -entlastungsgesetz (PUEG), sieht auf Seite 11 und 12 wieder
keine Anpassung in dieser Richtung vor.
Hier unsere Forderung als Pflege-Denkfabrik:
Passen Sie den § 8 Abs. 8 entsprechend der Förderhöhe und Eigenbeteiligung siehe oben,
deutlich an! Lassen Sie diese Chance nicht verstreichen und geben Sie Ihre Politik der
Nebelkerzen auf.
• Schnelle und unbürokratische Überwindung der erst kürzlich aufgebauten
Datenschutzhürden, damit eine umfassende Erfassung, Verarbeitung und Weiterleitung
der pflegerischen Situation digital überhaupt möglich ist. Hier sollte die Eigenbestimmung
im Vordergrund stehen. Wer dies nicht möchte, hat Anspruch auf minimale Erfassung der
aktuellen pflegerischen Situation. Nicht mehr, nicht weniger.
• Erfassung pflegerischer Tätigkeiten,/Ereignisse und deren automatische
Dokumentation mit digitalen Unterstützungsmitteln. Ein Beispiel sind die Head-UpDatenbrillen, die über Kameras die Pflege erfassen und dokumentieren. Der individuelle
Pflegeablauf wird durch die KI Soll-Ist, Abgeglichen und Abweichungen mit
Alternativvorschlägen behoben. Hier muss Forschung und Entwicklung massiv
vorangetrieben und unterstützt werden.
• Konsequente Digitalisierung aller Verwaltungsprozesse in stationären und
ambulanten Pflegeeinrichtungen. Die Voraussetzung müssen dafür konsequent
umgesetzt werden, vor allem vonseiten der Kranken- und Pflegekassen, siehe DVPMG.
Aber auch die Softwareanbieter müssen die Aufnahme- und Heimverwaltungsprozesse so
digital darstellen können, sodass KI die Abläufe selbstständig bearbeiten kann.
• Die Qualität bzw. die Messung selbiger ist ein „Abfallprodukt“ konsequenter KIgestützter Digitalisierung! Selbst die tatsächliche pflegerische Situation vor Ort ist durch
KI auswert- und bewertbar.
• Vereinheitlichung und Verbindlichkeit der digitalen Kommunikation zwischen
Leistungserbringern und Kostenträgern. Derzeit kommunizieren Pflegebetriebe mit jeder
Kasse und den Sozialhilfeträgern unterschiedlich. Einige Informationen werden digital
verteilt, einige immer noch nur per Fax oder gar Post. Jeder Kostenträger hat sein eigenes
Portal, nachdem sich die Leistungserbringer zu richten haben. Das geht kostengünstiger
und reibungsloser. Auch hier ist der Föderalismus an der falschen Stelle!
Seite 3 von 3
Fazit
Die Digitalisierung wird, wie viele Dinge gerade in der Pflege eher alibimäßig betrieben. Sie kann
jedoch gerade in Verbindung mit der sich immer rasanten Entwicklung in der künstlichen Intelligenz,
gerade im Umgang mit und der pflegerischen Gestaltung bei Patienten und Bewohnern, die sich
selbst nicht mehr ausreichen äußern können, den entscheidenden Unterschieden ausmachen und
bewirken, dass Bewohner besser versorgt werden und gleichzeitig Pflegekräfte und andere
Beschäftigte ein leichteres Arbeiten haben.
Die zur Verfügung gestellten Mittel sind eine Farce, bedingen sie doch erhebliche Eigeninvestitionen
vonseiten der Pflegeunternehmer, die diese nicht flächendeckend stemmen können, weil eine
Rücklage nicht gebildet werden soll.
Ein Thema eben, bei dem nicht eindeutig klar ersichtlich ist, ob die Politik wirklich eine Lösung sucht,
sondern eher versucht, den schwarzen Peter von sich wegzuschieben. Andere die Aufgaben lösen zu
lassen und damit Verantwortung nicht wahrnehmen zu müssen.
Das Pflege-Denkfabrik Team
David Thiele, Marina Stelter, Natalie Valentin, Florian Müller, Vincenza Marino, Sabine Hindrichs

Sachstandsbeschreibung
Das Pflege-Berufe-Gesetz (PflBG) ist seit 01.01.2020 in Kraft und hat die Kompetenzen, Aufgaben,
Verantwortlichkeiten in der Pflege neu festlegen und definiert. Es ist damit die gesetzliche Grundlage
für die Neuausrichtung der Profession Pflege gelegt worden. Zumindest theoretisch in diesem Gesetz,
in dem im § 5 sowie §7 PflBG klar beschrieben wird, dass die zentrale Verantwortung der Profession
die selbstständige, umfassende und prozessorientierte Pflege ist. Damit überträgt der Gesetzgeber
dem Pflegefachpersonal eigenständige Verantwortungsbereiche, geht es aber um gesundheitlich
politische Entscheidungen, wird die Profession Pflege weiterhin nicht beteiligt, noch nicht mal gehört.
Die Profession „Pflege“ muss entsprechend des PflBG in alle Entscheidung mit Stimmrecht einbezogen
werden – nur aus der Profession heraus kann fachlich diskutiert und reflektieren werden, um beratend
auf Augenhöhe mit allen Akteuren gemeinsam für eine Sicherstellung der pflegerischen Versorgung in
Deutschland Sorge zu tragen!
Das PflBG beschreibt in §4 PflBG die Vorbehaltsaufgaben für die Pflegefachpersonen. Dort steht die
Verantwortung für die Gestaltung und die Evaluation des Pflegeprozesses im Vordergrund, nicht die
pflegerische Tätigkeit selbst steht unter Vorbehalt. Dies MUSS genutzt werden und darf nicht nur auf
dem Papier, hier sogar bereits im Gesetz stehen, sondern MUSS endlich umgesetzt werden! Die
vorbehaltlichen Tätigkeiten ist die Kernaufgabe und –Aufgabe der Profession Pflege. So wie Ärzte
diagnostizieren, legen Pflegefachpersonen den fachlich pflegerischen Unterstützungsbedarf
eigenständig festlegen. Jeder in seiner Profession! Das Gesetz hebt den Aufgabenvorbehalt auf den
Pflegeprozess als das zentrale Arbeitswerkzeug professioneller Pflege.
Die Vorbehaltsaufgaben sind Steuerungswerkzeug und Arbeitsgrundlage des Pflegeprozesses und
grenzen damit das Berufsbild professionelle Pflege eindeutig von den Delegierten ärztlichen
Tätigkeiten im Bereich des SGB V – Behandlungspflege ab.
Das PflBG hat in § 37 Abs.1 Nr.3 PflBG festgelegt, dass Arbeitgeber für einen kompetenzgerechten
Personaleinsatz haften. Die Arbeitgeber werden ebenso mit einem Bußgeld belangt wie
Pflegefachpersonen, wenn Pflegehilfskräfte Vorbehaltsaufgaben übernehmen.

Weiterhin schaffen es Organisationen wie z. B. die Ärztekammer, Verbände, Gewerkschaften und
andere Lobbyisten aus dem Gesundheitswesen sehr erfolgreich eine organisierte professionelle Pflege
zu verhindern. Hiermit wird die Profession Pflege bewusst klein gehalten und nicht in Entscheidung
mit eingebunden.
Im Abschlussbericht des Projektes PeBeM “Entwicklung und Erprobung eines wissenschaftlich
fundierten Verfahrens zur einheitlichen Bemessung des Personalbedarfs in Pflegeheimen” beschreibt
Herr Prof. Rothgang, dass die seit Jahrzehnten antiquierte Fachkraftquote weder fachlich
leistungsrechtlich begründet, noch zeitgemäß und finanzierbar ist. Grundlage für seine
wissenschaftlichen Ausarbeitung ist sowohl der Europäischen als auch Deutsche Qualifikationsrahmen
mit den acht Qualifikationsniveaus (QN), die detailliert beschreiben und festlegen, welche
Kompetenzen in welchem Qualifikationsniveau vorhanden sein müssen, um die fachlichen
pflegerischen Aufgaben durchzuführen.
Allerdings hat der Gesetzgeber bereits im nachfolgenden Gesetzgebungsverfahren nicht mehr an dem
Abschlussbericht von Herrn Prof. Rothgang orientiert und aus den acht Qualifikationsniveaus, drei
Qualifikations-Abstufungen im § 113c SGB XI festgelegt.
Es muss die Frage erlaubt sein, warum eine wissenschaftliche Studie zur Personalbemessung in der
stationären Langzeitpflege beauftragt wird und völlig losgelöst von den Ergebnissen und
Empfehlung eine Gesetzgebung auf dem Weg gebracht wird, die weder den aktuellen
Gegebenheiten noch Anforderungen noch der pflegerischen Wirklichkeit entsprechen.
Wir erleben aktuell erneut eine Missachtung des Berufsstandes professioneller Pflege, in dem ANDERE
entscheiden, wie in welcher Form und vor allen, mit welcher personellen und finanziellen Ausstattung
professionelle Pflege in Deutschland erbracht werden soll.
Bereits Ende 2021 mussten bereits 63 % aller pflegebedürftiger Personen ohne professionelle Pflege
zurechtkommen – Tendenz steigend. Dies ist das gesellschaftliche Spiegelbild bzw. die Konsequenz im
Umgang mit der professionellen beruflichen Pflege in diesem Land, die weder mit Geld noch mit
Zuwanderung gelöst werden kann.
Die Mitglieder der Pflege-Denkfabrik
David Thiele, Natalie Valentin, Sabine Hindrichs, Florian Müller, Vincenza Marino, Marina Stelte

Kontakt:

David Thiele (ThieleBeratung)

Wersebrede 4

59394 Nordkirchen

www.thieleberatung.de

info@thieleberatung.de

Mobil: 01525 3632326

Kontakt:

David Thiele (ThieleBeratung)

Wersebrede 4

59394 Nordkirchen

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