Die hektische Suche nach Lösungen für die angespannte, ja zum Teil schon prekäre Lage in den Pflegeunternehmen ist mehr und mehr ein alles dominierendes Szenario.

Jeder kennt es, jeder wird damit konfrontiert. So kommen Tag für Tag Ideen und vermeintliche Lösungsvorschläge auf den Tisch. Die meisten mittlerweile von Politik und Forschung. Wirklich praktikabel und sofort umsetzbar ist davon nur das wenigste.

Fakt ist, Lösungen müssen heute geschaffen werden. Als Unternehmensberater, mit mehr als 30 Jahren Pflege- und Pflegemanagementerfahrung, kann ich ein Instrument erkennen, welches das Potenzial für eine solide Basis der Zusammenarbeit in Unternehmen hat.

Springerpools, ein sinnvoller Weg

Die sogenannten Springerpools sind eine Variante der Organisationsentwicklung, die sofort und spürbar Veränderung (Change) in dem Unternehmen sichtbar macht.

Lassen wir uns einmal auf diesen Gedanken und seine Potenziale intensiver ein.

Ein Springerpool ist eine Personalorganisationsinstanz, die zum einen innerhalb oder außerhalb der vorhandenen Stellenschlüssel, aber anderseits außerhalb der regulären Dienst- und Einsatzplanung läuft. Jetzt sagen Sie, das geht nicht, das kann keiner bezahlen. Stimmt aber nur zum Teil. Nämlich der Teil, dass Poollösungen entweder aus dem regulären Schlüssel herausgerechnet werden müssen oder es eine Möglichkeit eines Sonder- oder Entlastungsbudgets innerhalb der Wirtschaftsplanung gibt. Egal wie Sie sehen oder rechnen, die Kosten haben Sie in Ihrer Ist-Kostenrechnung für das laufende Jahr so oder so.

Personalkostenrechnung ist gnadenlos

Warum ist das so?

Nun, die Personalkostenplanung rechnet im regulären Soll mit ca. 5% Ausfall durch Krankheit. Dabei müssen Sie sehen, dass in vielen Unternehmen, vorallem den Großen, die Ausfallquote für Arbeitsunfähigkeit weit höher als 5% ist. Wir reden über bereinigte Zahlen von ca. 7-15 % (ohne Langzeitkrank). Damit kann festgehalten werden, dass die nicht refinanzierten Mehrkosten für Personalausfälle ein Vielfaches höher sein können als die zusätzlichen Personalkapazitäten für eine Poollösung. Und Sie ahnen es, das ist erst die eine Seite der betriebswirtschaftlichen Betrachtung.

Die Opportunitätskostenfalle

Die andere Seite ist die der Mitarbeiterfluktuation durch Unzufriedenheit,/Überlastung. Die Frage an Sie lautet: Wie hoch schätzen Sie den finanziellen Verlust für Ihr Unternehmen durch den Weggang einer examinierten Pflegefachkraft? Ich kann es Ihnen sagen, er liegt bei dem 1-1,5-fachen Jahresbruttogehalt. Somit kann verdeutlicht werden, der Verlust pro Fachkraft beläuft sich auf ca. 50.000-80.000€. Bei einer Überlegung innerhalb Ihres Unternehmens, wie viele Fachkräfte Sie verlassen haben, kann der Unternehmensverlust genau quantifiziert werden. Dabei summieren sich direkte Kosten durch Fluktuation (Personalersatzkosten, Ausfallkosten, Überstundenvergütung) und die indirekten Kosten (Personalabteilung, Führungskräften für Assessments u.s.w.) auf.

Es fällt jetzt leicht, die beiden Sichtweisen übereinanderzulegen und die Summe in der Personalkostenrechnung aufzusummieren. Einmal die Gesamtheit der nicht refinanzierten Arbeitsunfähigkeitskosten und die Kosten für verlorene Mitarbeiter. Ohne viel Aufwand kommen da sehr schnell kleine, mittlere oder auch hohe sechsstellige Beträge zusammen.

Springerpools refinanzieren

Damit haben Sie auch schon ein Refinanzierungsargument für die Mehrkosten eines Springerpools. Verbunden sind diese Rechnungen mit einer klaren Zielsetzung, um wie viel die Kosten durch AU und Fluktuation durch Einführung eines Springerpools geplant sind.

Lösungen mit dem PDCA Kreislauf

Also, wir reden über eine PDCA Projekt.

Plan – Datenanalyse über AU und Fluktuation. Zielformulierung über Senkungsquoten. Verantwortlichkeiten und Weg zur Umsetzung definieren und planen (SMART).

Do- Umsetzung durch Einführung eines Pools. Zum einen durch Herauslösen flexibler Mitarbeiter und Überführung in einen Pool (Flexibilität sollte sich auch auszahlen) und anderseits durch Einstellung neuer Mitarbeiter. Dazu ist das Marketingkonzept wichtig. Wie wollen Sie potenzielle Mitarbeiter erreichen, wenn keiner weiß, dass Sie sich durch eine Poollösung von den Mitbewerbern abheben.

Check –Nach einer definierten Projektlaufzeit wird evaluiert und ein Strich unter der Rechnung gemacht. Vorschlag, nicht unter 12 Monaten.

Act – hat sich das Projekt gerechnet und bewährt, kann es ggf. auf andere Bereich ausgedehnt werden.

Viel Erfolg!

Hier können Sie den zu diesem Thema erschienen CAREkonkret-Artikel in downloaden :

Springerpool Artikel

Mitarbeiterbindung – Der große Unternehmensumbauprozess hat begonnen!

„Die drei F`s der Mitarbeiterführung: fordern, fördern und feedbacken.“ 

Heinz-Werner Lüders 

Auf der Grundlage des Bindungsmodells nach Thiele ist es jetzt möglich, in die Feinjustierung intelligentem Führungsverhaltens einzusteigen. Mit Feinjustierung meine ich konkret die Abstimmung der Wesenseigenschaften Ihrer Mitarbeiter mit den unternehmerischen Bedürfnissen auf der einen Seite und den Lebenssituationen der Menschen auf der anderen Seite.  

Zu diesem Zweck blicken wir zunächst zurück auf die vier Seiten der menschlichen Persönlichkeit im Kontext der Sinnhaftigkeit des Tuns.  

1. Charaktereigenschaften 
2. Bedürfnisse 
3. Motivationen 
4. Kompetenzen 

Sie alle werden von der Energie der Sinnstiftung befeuert.  

Erschließt sich der Sinn des Handelns nicht oder die eigenen Rolle darin, ist nicht klar, dann können die Stärken des Mitarbeiters auch nicht vollumfänglich abgerufen werden. Weder kann er seinen Charakter noch seine Motivation oder die Kompetenzen sinnvoll im Team einbringen.  

Bedürfnisse als Besonderheit im Bindungsmodell nach Thiele

Die Bedürfnisse nehmen dabei eine Sonderstellung ein und sagen etwas über die Befriedung aus, wenn gleich diese meist nur im unteren Bereich der Maslowschen Bedürfnispyramide abgekoppelt von der Sinnstiftung zu sehen sind.  

Zwei wesentliche Aspekte ergänzen dieses dynamische Bindungsmodell und geben ihm den Raum für feinere Abstimmungen mit dem einzelnen Menschen. 

2-Phasenmodell nach Herzberg Modern wie eh und je

 Lassen Sie uns etwas näher auf das 2-Phasen-Modell nach Herzberg schauen. Hier gibt es tolle Ergänzungen zum Motivationsmodell und den Bedürfnissen. Bei Herzberg sind die extern eindringenden Faktoren motivationsentscheidend. Bei dem Modell nach McClelland sind eher die mitgebrachten Motivationsgrundmuster von Bedeutung. Aus diesem Grund gibt es hier eher Ergänzungen als Überschneidungen oder gar Dopplungen.  

Zurück zu Herzberg, unter Hygienefaktoren versteht er z. B. ein angemessenes Gehalt, wenig Bürokratie, gute Beziehungen zu Kollegen etc..  

Hingegen sind die Motivationsfaktoren mit den Begeisterungsmöglichkeiten bei der Arbeit und der klaren Sinnstiftung der Tätigkeit zu subsumieren.  

 3-Zonen-Modell gibt den Kick zum Erfolg

Im nächsten Teil kommen wir zum 3-Zonen-Modell, welches eine weitere Eigenschaft des Menschen beschreibt, die Sicherung seines Erlebnisfeldes als Komfortzone. „Hier bin ich Mensch, hier darf ich sein…“, schreibt bereits Goethe und er hat recht. Das Problem, Veränderung, Weiterentwicklung passiert zumeist nicht in der Komfortzone, sondern eher in der nächsten Zone der Entwicklung. Raus aus der Sicherheit, hinein in die Ungewissheit. Hier gehört der Mitarbeiter hin. Vor allem bei Führungskräften ist das entscheidend. Die dritte Zone ist die der Angst. Wer dort hingerät, wird von dieser blockiert und gelähmt. Eine Entwicklung ist dabei nur noch sehr schwer möglich. Achten Sie sensibel darauf. 

Kommunikation ist der Schlüssel zum Erfolg im Bindungsmodell nach Thiele

Fassen wir die Thematik Mitarbeiterbindung zusammen. 

Geben Sie der Tätigkeit eine Sinn. Schaffen Sie den Kontext zum Großen und Ganzen. Nur wenn dem Mitarbeiter klar ist, welche Wirkung sein konkreter Beitrag zum Gesamtprojekt hat, kann eine Sinnstiftung gelingen. Sinn macht zufrieden und erhöht nachweislich die Motivation. Die Kommunikation ist neben der Sinnstiftung die zentrale Führungs- und Steuerungskompetenz von Führungskräften. Beherrschend sie die Kunst der Kommunikation, sind sie auch in der Lage, die Mitarbeiter zu verbinden, Verständnis zu schaffen und Zufriedenheit in der Gemeinsamkeit herzustellen.  

Lassen Sie uns strukturieren: 

1. Erkennen Sie Ihre Mitarbeiter (Bedürfnisse, Motivationen, Charaktereigenschaften und die Kompetenzen) 
2. Finden Sie den Sinn in der Tätigkeit und machen ihn Transparent. 
3. Kommunizieren Sie den Sinn in der Aufgabe, dem Team dem gemeinsamen Weg. 
4. Nehmen Sie Rücksicht auf die Komfortzonenneigung der Menschen und schupsen Sie diese behutsam in die Entwicklungszone. 
5. Schaffen Sie Absicherung in den Hygienefaktoren und vergeben Sie treffende Aufgaben, die Begeisterung schaffen können.  

Dann wird alles gut in Ihrem Team! Dann werden Sie erfolgreich High-Performance Teams etablieren.  

Ihr David Thiele von ThieleBeratung

In den letzten drei Artikeln zu dieser Serie haben Sie die Spannung festgestellt, mit der die Aufgabe der heutigen und morgigen Führungskräften (Leader) einhergeht. Mit Spannung meine ich die positiven Anforderungen, die sich mit der Ganzheitlichkeit Ihrer Mitarbeiter auseinandersetzt. So kommt es heute auf so viel mehr an als auf einen Arbeitsvertrag und gute Belegung/Umsätze. Es kommt auf Mitarbeiter an, die lange genug in Ihrem Unternehmen sind, um an der Entwicklung aktiv partizipieren zu können. Mit Partizipation meine ich die Erfolge, die Erlebnisse und auch den monetären Benefit, der sich mit steigenden Erfolgen auch für die Mitarbeiter einstellen muss.

Mit Motivation und Kompetenz zum Erfolg

Haben wir in den letzten beiden Artikeln die Bedürfnisse und Charaktereigenschaften der Mitarbeiter näher betrachten, so sind wir im Zusammenhang mit dem Bindungsmodell nach Thiele noch lange nicht fertig mit diesem Thema. Offen sind die Motivation und Kompetenz der Mitarbeiter. Die Zusammenhänge aller vier Bereiche in Verbindung dem Zwei-Faktoren-Modell und dem 3-Zonen-Modell erforsche ich im fünften und letzten Teil dieser Serie.

Motivation als Kraftwerk für Erfolg

Die Motivation, die ein Mensch mit bringt, ist dem eigentlichen Individuum inhärent und kann somit nur wenig, aber doch durchaus beeinflusst werden. So unterscheiden wir in der Praxis drei Motivationsanlagen:

• Macht
• Anschluss
• Leistung

Diese drei Grundmotivationen können wir annehmen. Natürlich ist es so, dass die Motivation stark von den anderen Faktoren, vor allem den Bedürfnissen beeinflusst wird. Diese Beeinflussung bezieht sich jedoch im Wesentlichen auf die Umsetzung und Durchsetzung der Motivationsanlagen.

1. Macht

„Wurscht, was gemacht wird, entscheiden ist, dass ich entscheidend daran mitwirken kann!“

So kann das Motto der „Machtmenschen“ lauten.

Daraus ergeben sich im mindestens zwei Fragen:

2. Wie erkenne ich einen „Macht“-Mitarbeiter?​
3. Was kann ich als Führungskraft konkret tun?​
4. …
5. Was kann ich als Führungskraft konkret tun?​

​Stellen Sie ihm Aufgaben mit klar erkennbaren Nutzen.​

• Geben Sie ihm die Chance, im „Rampenlicht“ zu stehen.​
• …

Was kann ich als Führungskraft konkret tun?​

​Stellen Sie ihm Aufgaben mit klar erkennbaren Nutzen.​

• Geben Sie ihm die Chance, im „Rampenlicht“ zu stehen.​
• …

2. Anschluss

„Gemeinsam nur gemeinsam! Was ist mir egal!“ Ist das mögliche Motto.

Zwei Fragen stellen sich Ihnen jetzt:​

​Wie erkenne ich einen „Anschluss“-Mitarbeiter?​

1. Was kann ich als Führungskraft konkret tun?​
3. Wie erkenne ich einen „Leistungs“-Mitarbeiter?​

​

• Zwischenmenschliche Harmonie und Zusammenhalt ist sehr wichtig.​
• Das Engagement für andere ist am wichtigsten.​
• …

2. Was kann ich als Führungskraft konkret tun?​

​Teamzusammenhalt muss hergestellt und gehalten werden.​

• Die Integration in ein Team muss sein.​
• …

3. Leistungsmitarbeiter

​Wie erkenne ich einen „Leistungs“-Mitarbeiter?​

1. Was kann ich als Führungskraft konkret tun?​
2. Wie erkenne ich einen „Leistungs“-Mitarbeiter?​

​Er ist bestrebt, sich und seine Leistung immer wieder zu optimieren.​

• Das obligatorischen Kräftemessen mit anderen ist gegenwärtig.​
• …

2. Was kann ich als Führungskraft konkret tun?​

​Eine Aufgabe mit klaren Zielen und los geht es. Das ist toll.​

• Er braucht die Erfolgserlebnisse für seine Motivation.​
• …

Kompetenz bringt man nicht mit

Der vierte und ebenfalls essenzielle Teil eines Menschen sind die Kompetenzen, die er mitbringt.

Kompetenzen sind Fähigkeiten, Wissen, Fertigkeiten und Erfahrungen, die ein Menschen im Verlauf seines Lebens aufnimmt und die ihn zu dem machen, was er ist. Kompetenzen können gezielt aus- und aufgebaut werden. Sie sind entwickelbar. Kompetenzen sollten bekannt sein und sie müssen dynamisch dem angepasst werden, was als Anforderung auf das Unternehmen mittel- und langfristig zukommt.

Bindungsmodell nach Thiele -die Ganzheitlichkeit-

Das alles in der Gesamtbetrachtung ergibt ein umfassendes Bild des Mitarbeiters. Gewesen ist es das deswegen noch lange nicht. An dieser Stelle kommt der Sinn dessen, was man wofür tut ins Spiel.

Sinnstiftung als Energie des Lebens

Diese Sinnstiftung ist die Energie, die durch die Leitungen einer ganzheitlichen Betrachtung fließt.

“Es wird immer gute Gründe geben, ein Risiko nicht einzugehen. Aber wenn man immer nur macht, was in der Vergangenheit funktionierte, wird man eines Tages aufwachen und feststellen, dass man überholt worden ist.” 

Clayton Christensen 

Sie erinnern sich, aus Führung wurde Leadership und Leadershipmanagement. Die Möglichkeiten, die mit diesem Begriff zum Tragen kommen, sind so vielfältig, dass es hier ausnahmsweise erlaubt ist, einen englischen Begriff zu verwenden. Die Komplexität von Führung ist in den letzten Jahren proportional zu Mitarbeitermangel gewachsen. Der Zeitpunkt an dem der Arbeitsmarkt in der Pflege gekippt ist und wir von einem Nachfragemarkt hin zu einem Angebotsmarkt. Somit kann gesagt werden, dass der Wandel in der Pflege seit vielen Jahren von statten geht, die meisten ihn nur so in seiner Dramatik nicht mitbekommen haben. Mindestens seit 10-12 Jahren befinden wir uns in diesem Wandel, der alles verändert und Stand heute und in Richtung 500.000 fehlende Stellen im Jahr 2030 führt. Aber Schluss mit dieser Art von Dramatisierung, hin zu den Lösungen, die mein Team und ich entwickelt haben.  

Bindungsmodell nach Thiele ein dynamischer Ansatz

Das Bindungsmodell nach Thiele. Das dynamisch (agile) Führungsmodell, welches sich den Bedürfnissen des Unternehmens und des Marktes anpassen kann. Im zweiten Teil dieser Serie haben wir das Modell als Ganzes und die Charaktereigenschaften als ersten Bestandteil im speziellen vorgestellt.  

Bedürfnisse nicht befriedigt-Mitarbeiterleistung im Keller

Im dritten Teil geht es um die Bedürfnisse Ihrer Mitarbeiter. Genau wie der Charakter eines Menschen so auch seine Bedürfnisse, sind sie nicht ausschließlich in der Person liegend. Bedürfnisse werden auch durch externe Einflüsse entscheidend mitbestimmt. Gesellschaft, Familie und Wünsche hinterlassen ihre Spuren. Egal wie, entscheidend ist, die Bedürfnisse der Mitarbeiter zu kennen. Zu wissen, wo sie stehen, was sie bewegt und wo konkret ich Sie als Leader abholen muss. Die Ergebnisse daraus haben direkten Einfluss auf die Motivation, mit der wir uns im nächsten Teil dieser Artikelserie näher befassen werden.  

Bedürfnispyramide nach Maslow

Auch zur Bestimmung der Bedürfnisse eines Menschen gibt es unterschiedliche Modelle, wir haben uns in diesem Zusammenhang für die Maslowsche Bedürfnispyramide entschieden. Sie ist die bekannteste und mit am Besten erforschte. So befindet sich ein Mensch auf einer dieser Stufen. Das Besondere ist, dass es nach Maslow nicht möglich ist, eine der Stufen zu überspringen und gleich die nächsthöhere zu erreichen. Es muss stets die vorherige erfüllt sein, bevor die nächste möglich ist. So ist es an Ihnen sich mit diesem Modell näher zu befassen und herauszufinden, wo ein jeder Ihrer Mitarbeiter auf dieser Pyramide steht. Ein Familienvater von drei Kindern mit einer Frau, die sich zu Hause um das Wohl der Familie kümmert, wird andere Bedürfnisse haben, als ein Mitarbeiter, dessen Kinder groß sind und der in seinem Eigenheim ohne Miete wohnt.  

Leadershipmanagement die aktive Unterstützung für Ihre Mitarbeiter

Das natürliche Bedürfnisse des Menschen liegt in der Erfüllung der Bedürfnisse hin zur Transzendenz (zumindest die meisten). Die Aufgabe des Leadershipmanagements Ihres Unternehmens besteht darin, den Mitarbeiter aktiv oder proaktiv dabei zu unterstützen, dass er die Stufen der Bedürfnispyramide durchläuft. Kurz helfen Sie Ihren Mitarbeitern ihre Bedürfnisse befriedigt zu bekommen. Helfen Sie ihnen sich wohlzufühlen, sicher und anerkannt. Helfen Sie möglichst allen Mitarbeitern, nicht nur um die Existenz zu kämpfen, sondern sich auch in seinem Wesen selbst zu verwirklichen.  

So ergeben sich schon die ersten zwei Handlungsfelder: 

1. Erkennen und berücksichtigen Sie die Charaktere in Ihrem Team und setzen Sie die Mitarbeiter entsprechend richtig ein. 
2. Finden Sie heraus, wo ein jeder Ihrer Mitarbeiter mit seinen Bedürfnissen seht, holen Sie ihn da ab und unterstützen Sie ihn gezielt und aktiv dabei, die Bedürfnisse von unten nach oben zu „befriedigen“ damit die Potentiale freigesetzt werden können, die ihn als fähigen Mitarbeiter ausmachen können.  

Wir verlieren das Grundmuster des Bindungsmodells nach Thiele nicht aus den Augen: 

Um Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen zu binden, braucht es einen Sinn (Sinnstiftung) in dem was man tut. Diesen Sinn erkennt der Mitarbeiter dann besonders gut, wenn seine wesentlichen Eigenheiten erkannt und richtig berücksichtigt werden. Die ersten beiden hatten wir bereits, jetzt folgen noch die Motivation und die Kompetenzen. Seien Sie gespannt auf die folgenden zwei Teile dieser Artikelserie. 

Fazit:

Die Bedürfnisbefriedigung ist eine wesentliche Aufgabe für Führungskräfte. Jedoch ist diese nicht vergleichbar mit der Komplexität, die mit der Sinnstiftung einhergeht. Hier liegt die Aufgabe für Sie!